Arbeiten mit pdz dz-Formeln. Effektive Arbeit mit Debitorenbuchhaltung
Auf dieser Seite wird die Struktur der Vorschriften für die definierenden Tätigkeiten vorgestellt, die von verschiedenen Beamten des Unternehmens im Rahmen eines einheitlichen Prozesses zur Kontrolle und Eintreibung von Forderungen ausgeführt werden.
Das angegebene Dokument ist Bestandteil des Managementsystems Forderungen des Unternehmens.
Vorschriften zur Kontrolle von Forderungen (im Folgenden „Forderungen“ genannt) und zum Einzug überfälliger Forderungen (im Folgenden „PD“ genannt)
1. Zweck der Verordnung.
Diese Verordnung richtet sich an:
- Systematische Verhinderung des Entstehens überfälliger Forderungen (im Folgenden ORD genannt), Verhinderung des Entstehens uneinbringlicher und chronischer Forderungen.
- Reduzierung der durchschnittlichen Verzögerungszeit und Reduzierung des durchschnittlichen Reservevolumens.
- Einhaltung der Größe der maximal zulässigen Grenze innerhalb der geplanten und normativen Werte.
2. Geltungsbereich dieser Verordnung.
2.1 Diese Geschäftsordnung gilt für alle Kunden, die mit aufgeschobenen Zahlungen arbeiten, und für alle Fälle des Auftretens von DZ und PD, unabhängig von der Kundenkategorie, mit Ausnahme der Fälle, für die eine schriftliche Anordnung der Geschäftsleitung vorliegt, sie ganz oder teilweise vom Geltungsbereich auszuschließen Anwendung dieser Verordnungen.
2.2 Die Bestimmungen treten ab dem Zeitpunkt in Kraft, an dem der Kunde gegenüber der Organisation haftbar ist (d. h. ab dem Zeitpunkt, an dem er die erste Warensendung aufgeschoben erhält).
3. Klassifizierung von Kunden (Status) und ihre definierenden Merkmale.
Basierend auf der Abrechnungs- und Zahlungsdisziplin werden allen Kunden der Organisation bei der Rückzahlung von Schulden 4 Hauptkategorien oder Status zugewiesen:
3.1 Zuverlässige Zahler- Kunden, die über einen Zeitraum von einem Jahr einen Zahlungsaufschub hatten, nie mit der Rückzahlung ihrer Schulden in Verzug geraten sind oder nicht mehr als zwei Mal mit der Rückzahlung von bis zu einer Woche in Verzug geraten sind, mit vorheriger Mahnung über die Verzögerung und Einigung über die Bedingungen der Umschuldung.
3.2 Kunden mit unsicherer Zuverlässigkeit- Kunden, für die im vorangegangenen Jahr keine Statistiken über die Interaktion mit PD vorliegen, oder Kunden, für die die Zahlungsstatistiken instabil sind. Das heißt, in bis zu 50 % der Fälle kommt es zu einer zeitlichen Verzögerung (von 1 bis 2 Wochen), mit oder ohne Warnungen, wobei immer eine Zustimmung zur Umschuldung vorliegt.
3.3 Kunden sind von Zahlungsverzug bedroht- Kunden, die während des einjährigen Zeitraums Folgendes zugelassen haben:
- einmalige Verzögerungen für Zeiträume von mehr als einem Monat;
- mehr als 1 (eine) Verzögerung pro Monat für Zeiträume von mehr als 2 Wochen, meist ohne Vorwarnung;
- Verzögerung von bis zu 1 Monat in mehr als 50 % der Fälle;
- Vermeidung von Kontakten und Widerstand gegen die von ihm vorgeschlagenen Bedingungen der Umschuldung.
3.4 Nicht zahlende Kunden- Kunden:
- Diejenigen, bei denen es in der Vergangenheit zu Interaktionen mit mehr als 1 (einer) Verzögerung der Schuldenzahlung für einen Zeitraum von mehr als 2 Wochen ohne Vorwarnung kam, protestierten gegen die vorgeschlagenen Bedingungen für die Umschuldung und erlaubten die Umgehung von Kontakten;
- mit wem bereits ein Gerichtsverfahren stattgefunden hat;
- an deren Adresse bereits Anspruchsschreiben versandt wurden.
4. Den Kunden erste Kategorien (Status) zuweisen.
4.1 Die anfänglichen Kategorien (Status) werden den Kunden zu Beginn des Kalenderjahres zugewiesen, basierend auf der Historie der Interaktion mit ihnen und Statistiken über die fristgerechte/nicht rechtzeitige Rückzahlung von Schulden gegenüber dem Unternehmen, unter Berücksichtigung der in Abschnitt 3 genannten Kriterien.
4.2 Die Zuordnung der Kundenkategorien erfolgt gemeinsam durch den Leiter der Vertriebsabteilung (ROD) und den Leiter des Finanzkontrolldienstes (RSFC) und wird anschließend vom kaufmännischen Leiter (CD) des Unternehmens genehmigt.
4.3 Abhängig vom dem Kunden zugewiesenen Status (Kategorie) werden automatisch die folgenden Liefer-/Zahlungsbedingungen für die von der Organisation bereitgestellten Waren festgelegt:
| № | Kundenstatus | Erste Bedingungen der Zusammenarbeit |
| 1. | Zuverlässige Zahler | |
| 2. | Mit unsicherer Zuverlässigkeit | Versandlimit:__;Rabatt:__;aufgeschobene Zahlungsdauer:__. |
| 3. | Kunden wegen verspäteter Zahlung (Nichtzahlung) bedroht | Versandlimit:__;Rabatt:__;aufgeschobene Zahlungsdauer:__. |
| 4. | Nicht zahlende Kunden | Versandlimit:__;Rabatt:__;aufgeschobene Zahlungsdauer:__. |
4.4 Abhängig von der Zahlungs- und Verzögerungsstatistik kann sich die Kategorie des Kunden im Laufe der Zeit entweder nach oben oder nach unten ändern, und damit einhergehend ändern sich auch die für diesen Kunden festgelegten Lieferbedingungen.
4.5 Die Überwachung der Zahlungsstatistiken und der Änderungen in der Bonitätshistorie der Kunden erfolgt gemeinsam durch den Leiter der Verkaufsabteilung (ROD) und den Leiter des Finanzkontrolldienstes (RSFC).
4.6 Die Überprüfung (Bestätigung oder Änderung) der Kundenstatus (Kategorien) erfolgt auf der Grundlage der Ergebnisse einer dreimonatigen Interaktion, ebenfalls durch den Leiter der Vertriebsabteilung (ROD) und den Leiter des Finanzkontrolldienstes (RSFC).
5. Proaktive Maßnahmen.
5.1 Die wichtigsten Arbeitsdokumente zur Überwachung der Dynamik von Fernforderungen/-forderungen sind: 1C-Bericht über Forderungen von Gegenparteien, Routenblatt und Zahlungshistorie.
5.2 Bei Neukunden (Kunden, für die keine Statistiken vorliegen, weil mit ihnen zuvor noch keine Zusammenarbeit durchgeführt wurde) müssen Vertriebsmitarbeiter (TRs) mindestens Informationen sammeln, um ein angemessenes Verständnis ihrer Zahlungsfähigkeit zu erlangen über die persönlichen Daten des Eigentümers, Managers und Entscheidungsträgers, die auf der Karte des Kunden vermerkt werden.
5.3 Außerdem muss der TP unbedingt den Status der Filiale, die Warenverfügbarkeit, den Standort, die Markendarstellung, das Preisniveau und den Lagerbestand (zur Festlegung eines sicheren Versandlimits) in die Karte eintragen.
5.4 Um die Bedingungen auszuwählen und den Vertrag abzuschließen, muss der Handelsvertreter über das folgende Dokumentenpaket verfügen:
- Eine beglaubigte Kopie der Bescheinigung über die staatliche Registrierung einer juristischen Person.
- Beglaubigte Kopie der gesetzlichen Registrierungsbescheinigung. Personen beim Finanzamt.
- Eine beglaubigte Kopie der Bescheinigung über die Eintragung in das Unified State Register of Legal Entities.
- Auszug aus dem Unified State Register of Legal Entities spätestens 30 Tage.
- Eine beglaubigte Kopie der Satzung (Angaben zur Größe des genehmigten Kapitals, Standort des Unternehmens oder Privatunternehmens, Zuständigkeit und Ernennungsbedingungen des Direktors).
- Eine beglaubigte Kopie des Protokolls oder Beschlusses über die Ernennung des Unternehmensleiters.
- Schreiben mit der Bitte um eine Aufschubvereinbarung.
- Einzelheiten zum Unternehmen und persönliche Kontaktinformationen zu den Spitzenbeamten des Unternehmens (Direktor, Hauptbuchhalter, Merchandiser, Einkaufsspezialist), unter Angabe von geschäftlichen, privaten und privaten Mobiltelefonen.
Fehlt mindestens einer der oben aufgeführten Punkte, wird die Entscheidung über den Abschluss der Vereinbarung persönlich vom Generaldirektor getroffen.
5.5 Für Kunden, die zuvor mit der Rückzahlung ihrer Darlehenszahlungen in Verzug geraten sind, informieren die Mitarbeiter der Vertriebsabteilung (SD) vorab über die Fälligkeit der Zahlung, jedoch abhängig von der dem Kunden zugewiesenen Kategorie (siehe P 4 dieser Geschäftsordnung). , sollte die Intensität der Erinnerung unterschiedlich sein.
| Kategorie (Kundenstatus) | Erinnerungsintensität |
| Zuverlässige Kunden | Eine Mahnung kann gänzlich ausgeschlossen werden oder es genügt eine einmalige Mahnung 1-2 Tage vor Fälligkeit der Zahlung. |
| Nicht spezifizierte Kunden | 2 Mahnungen 4 und 2 Tage vor Fälligkeit der Zahlung. |
| Bedrohte Kunden | Mindestens 3 Mahnungen 7, 4, 1 Tage vor Fälligkeit der Zahlung. |
| An Säumige | Ein Zahlungsaufschub ist nicht möglich |
5.6 Warnanrufe werden von TP wie geplant jeden Freitag für Kunden getätigt, deren Zahlungstermin gemäß der Vereinbarung nächste Woche fällig ist.
6. Kontrolle der Dynamik von Fernerkundung und PDZ
6.1 Durchgeführt durch einen Vertriebsmitarbeiter.
6.1.1 Kommunikation mit dem Kunden während des Besuchs vor der Fälligkeit der Zahlung: Während des Besuchs vor der Zahlung erinnert der TP nach Abschluss der Hauptziele des Besuchs den Entscheidungsträger (im Folgenden als Entscheidungsträger bezeichnet) an den Kunden über die Frist für die bevorstehende Zahlung unter Angabe von Datum, Nummer, Betrag der Zahlungsrechnung und Zahlungsart. Anschließend erfolgt eine Prüfung auf Grundlage von Ziffer 5.1 mit den Daten des Auftraggebers.
6.1.2. Der TP analysiert das Verhalten des Kunden in Bezug auf die Schulden.
Optionen:
| A. | Das Verhalten des Kunden und der Zustand der Filiale lassen keinen Zweifel an der rechtzeitigen Zahlung aufkommen. | Gibt die Uhrzeit und das Datum des Kontakts an (basierend auf der Reiseroute). Vielen Dank an den Kunden für die konstruktive Herangehensweise und verabschiedet sich. |
| B. | Das Verhalten des Kunden und der Zustand der Filiale lassen Zweifel an der rechtzeitigen Zahlung aufkommen. |
Gibt die Uhrzeit und das Datum des Kontakts an (basierend auf dem Routenblatt). Dankt dem Kunden für sein Verständnis, dass die pünktliche Zahlung ein wichtiges Element der Arbeitsbeziehung ist, und verabschiedet sich vom Kunden. Vermerkt im Streckenblatt die Notwendigkeit, den Kunden an die Vorauszahlung zu erinnern. Bittet bei Bedarf den Vorgesetzten (im Folgenden SV genannt) um Unterstützung bei der Zielerreichung. |
| C. | Das Verhalten des Kunden und der Zustand der Verkaufsstelle weisen auf ein hohes Risiko eines Geldverlusts hin (im Folgenden DS genannt). | Informiert umgehend den unmittelbaren Vorgesetzten über die aktuelle Situation. Koordiniert das weitere Vorgehen mit dem unmittelbaren Vorgesetzten und befolgt dessen Anweisungen. |
6.1.3 Mitteilung am Tag der Zahlung:
- Nach der Begrüßung und dem Aufbau eines positiven Kontakts mit dem Entscheider gibt er als eines der Ziele der Interaktion die Zahlung der aktuellen Rechnung (mit Angabe von Datum, Nummer, Betrag) an.
- Variantensituationen:
| A. |
Der Kunde bezahlt die Lieferung |
Zeichnet den Eingang und die Überweisung von Geldern auf. Danken Sie dem Kunden für die rechtzeitige Erfüllung seiner Verpflichtungen (bei bargeldloser Abwicklung gibt er Datum, Nummer und Betrag des Zahlungsauftrags an). Geht zum nächsten Zweck des Besuchs über. |
| B. | Der Kunde beantragt eine zusätzliche Verzögerung |
1. Klärt:
2. Analysiert das Verhalten des Kunden in Bezug auf die Schulden. |
| a1 | Die Kredithistorie steht außer Zweifel (zuverlässiger Zahler), das Verhalten des Kunden und der Zustand der Filiale lassen keine Zweifel an der Vertragserfüllung aufkommen |
Vereinbart Zeitpunkt und Datum der Kontaktaufnahme (nicht mehr als fünf Tage ab dem aktuellen Zeitpunkt, ein Zeitraum von mehr als 5 Tagen wird mit dem unmittelbaren Vorgesetzten vereinbart), den Betrag und die Rechnungsnummer. Bringt die Hoffnung zum Ausdruck, dass die Vereinbarungen rechtzeitig umgesetzt werden. Machen Sie eine entsprechende Notiz auf dem Reiseplan und fahren Sie mit der nächsten Phase des Besuchs fort. |
| b1 | Neue Verkaufsstelle oder Bonitätshistorie, Verhalten des Kunden, Zustand der Verkaufsstelle lassen Zweifel an der pünktlichen Zahlung aufkommen (Kunde mit unsicherer Zuverlässigkeit und Kunde von Verzögerung bedroht). |
Legt Uhrzeit und Datum des Kontakts, Betrag und Nummer der Rechnung fest (höchstens drei Tage ab dem aktuellen Zeitpunkt, ein Zeitraum von mehr als drei Tagen wird mit dem unmittelbaren Vorgesetzten vereinbart). Wenn der Kunde:
|
| c1 | Das Verhalten des Kunden und der Zustand der Verkaufsstelle weisen auf ein hohes Risiko hin, den DS zu verlieren (unabhängig vom Status des Kunden). | Informieren Sie umgehend (an der Verkaufsstelle) den unmittelbaren Vorgesetzten über die Situation. Koordiniert das weitere Vorgehen mit dem unmittelbaren Vorgesetzten und folgt anschließend dessen Anweisungen. |
6.2 Vom Vorgesetzten durchgeführt.
(Arbeitsunterlagen: 1C-Bericht über die Schulden der Auftragnehmer, wöchentlicher Arbeitsplan, Checkliste, Routenpläne usw.)
- Überwacht persönlich verspätete Zahlungen von mehr als 5 Tagen ab dem Datum der vertraglichen Zahlung; bei einer Verzögerung von mehr als 10 Tagen übermittelt er dem NOP ein Memo mit einem Bericht über die geleistete Arbeit und einer Aufforderung zur weiteren Einziehung der Säumige.
- Analysiert am Ende der Arbeitswoche die Situation mit überfälligen Forderungen von Untergebenen, plant (mit Einbeziehung in den Betriebsplan) Maßnahmen zur Beseitigung verspäteter Zahlungen in Form von:
- Einzel- oder Gruppenarbeit mit einem Vertriebsmitarbeiter im Büro. Einschließlich der Entsendung eines Vertriebsmitarbeiters zu einer Schulungsgruppe zum Thema: „Verhandlungen mit einem Schuldnerkunden“ ;
- individuelle Zusammenarbeit mit einem Vertriebsmitarbeiter vor Ort;
- ein Telefonanruf oder ein persönlicher Besuch beim schuldnerischen Kunden;
- koordinierte Interaktion mit dem SFK-Mitarbeiter.
6.3 Durchgeführt vom Leiter der Vertriebsabteilung
(Arbeitsunterlagen: 1C-Bericht über Forderungen gegenüber Gegenparteien, Wochenpläne für Vorgesetzte, Arbeitspläne für die Woche, Betriebsplan für den Monat.)
1. Kontrolliert und beteiligt sich persönlich am Prozess der Einziehung verspäteter Zahlungen, die mehr als 10 Tage ab dem Zahlungsdatum gemäß der Vereinbarung andauern.
2. Überprüft die wöchentliche Arbeitsplanung der Vertriebsleiter (im Folgenden OP genannt), um festzustellen, ob der Plan Maßnahmen zum Schuldenabbau und zur Zusammenarbeit mit Schuldnerkunden enthält.
2.1. Überwacht in täglichen Berichten (Checkliste) die Maßnahmen von TP und SV bei Zahlungsverzug, einschließlich der Verfügbarkeit von Trainingszielen.
3. Basierend auf den Ergebnissen der Überwachung der Arbeit der Abteilung trifft der NOP vom 10. bis 15. Tag eine Entscheidung über:
- Gewährung einer zusätzlichen Frist für die Einziehung des Höchstbetrags an den SV;
- bedingungslose Rückforderung der Mittel. In diesem Fall wird ein Memo an den unmittelbaren Vorgesetzten mit einem Bericht über die getroffenen Maßnahmen zur Rückgabe der PD erstellt.
4. Plant Maßnahmen zur Reduzierung des Prozentsatzes verspäteter Zahlungen im OP und spiegelt diese im Betriebsplan wider.
5. Bestimmt auf der Grundlage einer Arbeitsanalyse für den Zeitraum den geplanten Prozentsatz der verspäteten Zahlungen für den Monat und genehmigt ihn vom Direktor.
6.4 Direktor der LLC
(Arbeitsunterlagen: 1C-Bericht über Forderungen gegenüber Gegenparteien, Laufpläne der Vorgesetzten, monatlicher Einsatzplan für den Leiter der Vertriebsabteilung (NOP), persönlicher Einsatzplan.)
1. Kontrolliert persönlich den Prozess der Rückzahlung verspäteter Zahlungen von mehr als 15 Werktagen ab dem Zahlungsdatum gemäß der Vereinbarung.
1.1 Innerhalb von 10 Kalendertagen ab dem Datum der Frist gemäß Ziffer 1. entscheidet über:
- Bereitstellung einer zusätzlichen Frist für den NOP, um den Höchstbetrag einzuziehen;
- Aufnahme einer Aufgabe für eine bestimmte PP-Situation in den Plan des SFK-Mitarbeiters;
- Umschuldung (teilweise Warenrückgabe, Ersatz durch andere Waren, zusätzlicher Aufschub mit Zahlung von Strafen);
- Änderung des Zuverlässigkeitsstatus des Kunden und anschließende Änderung der kommerziellen Bedingungen im 1C-Programm;
- bedingungslose Einziehung von Geldern;
- Übertragen der PD in die unwiderrufliche PD-Datenbank.
2. Überwacht das Vorhandensein von Maßnahmen zur Reduzierung der Forderungen (RA) im operativen Plan des NOP und arbeitet mit dem Kunden als Schuldner zusammen.
3. Genehmigt den akzeptablen geplanten Prozentsatz verspäteter Zahlungen für den nächsten Monat des OP.
6.5 Rechtsabteilung
- Basierend auf der Anfrage des OP, SFC oder Anweisungen des Direktors der LLC:
- stellt Ansprüche gegenüber Vertragsnehmern und Schuldnern auf;
- organisiert die Arbeit zur Erhebung des Höchstzuschusses gemäß der geltenden Gesetzgebung der Russischen Föderation und den Anforderungen der unternehmensinternen Standards;
- führt Aufzeichnungen über die Arbeit mit PDZ im Netzwerkdiagramm.
7. Preis der Verzögerung und Bedingungen der Umschuldung
7.1 Durch Beschluss der Geschäftsführung der LLC ist vor der formellen Einreichung der Klage beim Gericht eine Verzögerung von höchstens 3 Kalenderwochen (oder 15 Bankarbeitstagen) ab dem Datum der Verzögerung zulässig. Mit anderen Worten, nach 4 Kalenderwochen oder 20 Bankarbeitstagen muss die überfällige Zahlung zurückgezahlt werden, ein Smuss verabschiedet werden oder der Kunde muss nach Südossetien und zur SFK überstellt werden, um das Anspruchsverfahren für die Einziehung der PDZ sicherzustellen .
7.2 Dieser Zeitraum ist eine Ressource für die Arbeit der Vertriebsmitarbeiter, Vorgesetzten und des Leiters der Vertriebsabteilung, um das Problem vorab im Interesse beider Parteien zu klären und sich auf die Umstrukturierung überfälliger Schulden zu einigen.
7.3 Eine verspätete Rückzahlung eines Kredits ist eigentlich ein Warenkredit an den säumigen Kunden. Wenn der Kunde daher die Rückzahlungsbedingungen des Kredits ändert, ist es fair, auch die Zahlungsbedingungen für den überfälligen Betrag zu ändern.
7.4 Wenn der Kunde einer Umstrukturierung der überfälligen Schulden zustimmt, wird mit dem Kunden eine Zusatzvereinbarung zum aktuellen Vertrag geschlossen, nach der die folgende Tabelle gilt:
|
Verzögerungszeit (Monate-Wochen) |
1. Monat | 2. Monat | ||||||
| 1 Woche | 2 Wochen | 3 Woche | 4 Woche | 1 Woche | 2 Wochen | 3 Woche | 4 Woche | |
|
Überfälliger Preis (in % des Betrags) |
1.5 | 3 | 4.5 | 6 | 2 | 4 | 6 | 8 |
7.5 Gleichzeitig umfasst die Zuständigkeit des diesen Kunden betreuenden Vertriebsmitarbeiters die Möglichkeit, die Zahlung für verspätete Zahlungen während der 1. Woche des Verzugs auszuschließen (sofern die vollständige Rückzahlung der DZ innerhalb dieser Woche erfolgt).
7.6 Die Möglichkeit, die Zahlung verspäteter Zahlungen für die zweite Woche auszuschließen (auf mündlichen Antrag des Hauptkunden des Handelsvertreters und vorbehaltlich der vollständigen Rückzahlung der Zahlung für diesen Zeitraum) liegt in der Zuständigkeit des Leiters der Vertriebsabteilung.
7.7 Weitere Entscheidungen über die Gewährung von Leistungen und Ausnahmen liegen in der Zuständigkeit des LLC-Direktors.
7.8 Im Falle einer teilweisen Rückzahlung der in der Tabelle (Ziffer 7.4 dieser Geschäftsbedingungen) angegebenen Zahlungsrückstände durch den Kunden wird der Zinssatz auf den ausstehenden Restbetrag des PDZ berechnet.
8. Einflussmaßnahmen bei Zahlungsverzug
Geht die geplante Zahlung nicht am vereinbarten Tag ein und erfolgt keine Mahnung des Schuldners, werden folgende Maßnahmen ergriffen:
| № | Aktion | Zweck der Aktion | Testamentsvollstrecker |
| 1. | Kontaktieren Sie den Schuldner, benachrichtigen Sie ihn über die ausbleibende Zahlung und das Auftreten von Zahlungsrückständen im Rahmen der Vereinbarung, ermitteln Sie den Grund für die ausbleibende Zahlung und die tatsächliche Rückzahlungsfrist der Schulden. | Benachrichtigen Sie den Kunden über seinen Verstoß gegen die Zahlungsdisziplin. Klären Sie die Umstände der Verzögerung und bewerten Sie das Verhalten des Kunden. | Handelsvertreter |
| 2. | Basierend auf den vom Kunden angegebenen Fristen für die Rückzahlung der PDZ: Informieren Sie den Kunden über die vorgeschlagenen Umstrukturierungsbedingungen und fordern Sie von ihm ein Garantieschreiben an, in dem die Rückzahlungsfrist der PDZ und die Verpflichtung zur Rückerstattung der Zahlung für verspätete Zahlungen angegeben sind. Vereinbaren Sie einen Termin für das Treffen und den Dokumentenaustausch. | Vereinbarung mit dem Kunden über die Bedingungen für die Umstrukturierung des Kaufvertrags, Änderung der ursprünglich vorgesehenen Lieferbedingungen, Einleitung des Umstrukturierungsprozesses. | Handelsvertreter |
| 3. | Erstellen Sie einen Abstimmungsbericht, Änderungen/Ergänzungen zum Liefervertrag (mit Umstrukturierungsbedingungen). Treffen Sie sich mit dem Kunden und vereinbaren Sie die Bedingungen der Umstrukturierung. | Erhalt eines schriftlichen Antrags des Kunden auf Zahlungsaufschub unter Angabe einer neuen Zahlungsfrist und Garantien für die Erstattung nicht nur der Hauptkosten, sondern auch der Zahlung für verspätete Zahlungen. | Vertriebsmitarbeiter, Vorgesetzter |
| 4. | Wenn der Kunde den Kontakt vermeidet, sich versteckt, sich weigert, Erklärungen abzugeben oder angemessene Bedingungen für die Rückzahlung des PDZ anzugeben sowie sich weigert, die Bedingungen der Umstrukturierung des PDZ zu besprechen, wird Folgendes an die Adresse des Kunden übermittelt (persönlich gegen Unterschrift oder per Post). ein wertvoller Brief mit Benachrichtigung):
Geht die vollständige oder teilweise Zahlung nicht am vereinbarten Tag ein und nimmt der Kunde dennoch keinen Dialog auf, wird die Reklamation bearbeitet und der Tag der Zustellung des Mahnschreibens an den Kunden gilt als Beginn der 30-Tage-Frist durch die geltende Gesetzgebung zur vorgerichtlichen Beilegung der Angelegenheit festgelegt. |
Üben Sie maßvollen Druck auf den Kunden aus, um ihn zu einem Dialog über die Umstrukturierung der Immobilienverbindlichkeit oder deren Rückzahlung zu zwingen. |
Vertriebsmitarbeiter, Vorgesetzter, NOP, SB, Anwalt |
| 5. | Wenn der Kunde einen Teil des TDS zurückzahlt, aber immer noch nicht in den Dialog tritt, wiederholen Sie Schritt 3 oder die Schritte 3, 4 unter Berücksichtigung des verbleibenden ausstehenden TDS-Betrags. | Üben Sie wiederholt dosierten Druck auf den Kunden aus, um ihn zu einem Dialog über die Umstrukturierung der fälligen Verbindlichkeit oder deren Rückzahlung zu zwingen. | Handelsvertreter. |
| 6. |
Wenn der Kunde Kontakt aufnimmt, am Dialog teilnimmt, die Bedingungen der Umstrukturierung akzeptiert, diesen jedoch mit einer Abmahnung nicht nachkommt und erneut einen Aufschub beantragt, kann ihm ein solcher Aufschub gewährt werden:
|
Förderung eines gewissenhaften Umgangs des Kunden mit den Vertragsbedingungen, eines Dialogmodus zur Lösung von Problemen und der Bereitschaft, die Bedingungen der Umstrukturierung zu akzeptieren. |
Leiter der Verkaufsabteilung, Direktor der LLC |
| 7. | Klärung der Situation vorgerichtlich (Vergleichsvereinbarung) und vor Gericht. | Zwangseinziehung von Verkehrsregeln und entsprechenden Bußgeldern. |
Rechtsanwalt, SFK, Direktor der LLC. |
Referenzliste
Die Kehrseite des Umsatzwachstums ist fast immer ein Anstieg der Forderungen. In der aktuellen Nachkrisensituation ist eine Steigerung von Produktion und Umsatz kein entscheidender Faktor für die Entwicklung des Unternehmens mehr. Der Hauptindikator für Stabilität ist die kompetente Kontrolle, Planung und Verwaltung der Forderungen.
Bei der Entscheidung über die Gewährung eines Kredits an den Käufer sind vor allem folgende Punkte von Bedeutung:
- die Laufzeit der Stundungsvereinbarung (in der Regel werden Standardverträge mit vorgegebener Leihfrist verwendet);
- das Maß an Zahlungsfähigkeit und Zuverlässigkeit des Kunden, wobei beim Sammeln von Informationen nicht nur auf offene, sondern auch auf inoffizielle Quellen (z. B. persönliche Kontakte bei Aufsichts- und Strafverfolgungsbehörden) besonderes Augenmerk gelegt wird;
- Schaffung eines Reservesystems für den Fall uneinbringlicher Forderungen. Der zuverlässigste und ehrlichste Kunde ist auf der Grundlage eines Standardvertrags von der Haftung im Falle höherer Gewalt befreit, und obwohl Umstände höherer Gewalt selten der wahre Grund für die Nichtzahlung sind, sollten sie nicht außer Acht gelassen werden;
- Schaffung eines zuverlässigen Mechanismus für die Arbeit mit Problemzahlern. Diese Verantwortung wird in der Regel dem Unternehmenssicherheitsdienst übertragen. Darüber hinaus werden Finanzinstrumente eingesetzt, wie z. B. die Erhebung einer Vertragsstrafe für jeden Tag der Verspätung, einschließlich des Zahlungstages, und die Überarbeitung der Vertragsbedingungen insgesamt;
- Gewährung eines Rabatts, dessen Höhe umgekehrt proportional zur Kreditlaufzeit ist. Dadurch entsteht für den Kunden ein Interesse daran, die Schulden schnellstmöglich zurückzuzahlen.
Zunächst werden Höhe und Dynamik der Verschuldung in der Vorperiode anhand der Formel analysiert:
Kdz = Z/A,
wobei Kdz ein Koeffizient ist, der den Grad der Beteiligung des Betriebskapitals an den Forderungen aus Lieferungen und Leistungen angibt;
Z - Schuldenhöhe;
A ist der Gesamtbetrag des Betriebskapitals.
Ein wichtiger Indikator für die Qualität von Forderungen ist die Umschlagshäufigkeit des in Schulden investierten Betriebskapitals, die nach folgender Formel berechnet wird:
KO = OR/Z,
wobei KO die Anzahl der Umdrehungen der Fernbedienung im betrachteten Zeitraum ist;
ODER - die Höhe des Umsatzes im Berichtszeitraum;
Anschließend wird die Höhe der Forderungsausfälle anhand der Formel ermittelt:
Kpr = Zpr/Z,
wobei Kpr ein Koeffizient ist, der die Höhe der überfälligen Schulden ausdrückt;
ZPR – Schulden, die im Berichtszeitraum nicht im Rahmen des Vertrags beglichen wurden;
Z – die Höhe der Schulden im Berichtszeitraum.
Dann wird das Effizienzverhältnis der Investition des Betriebskapitals in die Debitorenbuchhaltung ermittelt:
Edz = Pdz - Zdz - Pdz,
wobei Edz das Effizienzverhältnis der Investitionen in Forderungen ist;
Pdz – erhaltener Gewinn aufgrund von Verkäufen zu Vertragsbedingungen;
Zdz - Kosten im Zusammenhang mit der Kreditvergabe (Überprüfung, Arbeit mit Schuldnern usw.);
Pdz – die Höhe der finanziellen Verluste aufgrund der Nichtrückzahlung von Schulden.
Sdz = Or + Ks x (Pdn + Ppr),
wobei Sdz der Betrag der in Forderungen investierten Mittel ist;
Oder - geplantes Verkaufsvolumen auf Kredit;
Kc – das Verhältnis von Kosten und Produktpreis;
Pdn ist der gewichtete Durchschnitt der Anzahl der Tage, für die Waren auf Kredit versendet werden;
Pdr – Zeitraum des Zahlungsverzugs, Tage.
Wenn ein Unternehmen nicht die erforderlichen Mittel in die Debitorenbuchhaltung investieren kann, müssen Anpassungen der geplanten Einnahmen und Gewinne aus Schuldenverkäufen vorgenommen werden.
Eine der neuen Methoden des Schuldenmanagements ist die Refinanzierung von Forderungen, deren Hauptformen Factoring, Forfaitierung und Wechselbuchhaltung sind.
Von besonderem Interesse für das Unternehmen ist Factoring als Instrument zur Abdeckung eines erheblichen Teils der Lieferantenrisiken. Darüber hinaus verlängert sich die Kapitalumschlagsdauer; für einen relativ geringen Prozentsatz optimiert das Unternehmen seine Finanzstruktur und verursacht keine zusätzlichen Kosten für die Arbeit mit Problemkunden.
Eine der wesentlichen Voraussetzungen für die Gewährung eines Kredits ist die Festlegung der Vertragslaufzeit. Durch die Verlängerung der Vertragslaufzeit steigen Umsatz und Umsatz, aber auch der Betrag, der in die Debitorenbuchhaltung investiert werden muss, steigt und der Finanzzyklus des Unternehmens verlängert sich. Bei der Festlegung des Limits eines Kreditvertrages müssen alle genannten Punkte berücksichtigt werden.
Das Unternehmen bestimmt selbst die Bedeutung jedes Faktors und wägt alle potenziellen Risiken ab. Es erstellt seine Kreditpolitik, die das Kreditlimit für jeden einzelnen Zeitraum festlegt.
In Kombination mit der Laufzeit des Darlehens kommt den Kosten eine besondere Bedeutung zu. Bestimmt durch ein System von Preisnachlässen für sofortige Zahlungen für die Lieferung von Produkten. Anhand dieser Indikatoren wird der Zinssatz für das gewährte Darlehen berechnet:
Pg = Cs x 360/Sp,
wobei Pg der Zinssatz für das Darlehen ist;
Сс – Rabatt bei sofortiger Zahlung ohne Verzögerung;
Cn – die Laufzeit des Darlehensvertrags.
Eine Besonderheit bei der Festlegung dieser Norm besteht darin, dass sie an den Zinssatz eines Bankkredits gekoppelt ist. In jedem Fall sollte es niedriger sein als bei Finanzinstituten. Andernfalls ist es für die Gegenpartei rentabler, einen Kredit bei einer Bank aufzunehmen und die Lieferung per Vorkasse zu bezahlen.
Basierend auf den Erfahrungen inländischer Unternehmen ist es möglich, einen Algorithmus zu erstellen, der den Grad der Verantwortung jedes Mitarbeiters im Prozess der Debitorenverwaltung zeigt. In der Regel kümmert sich der kaufmännische Bereich des Unternehmens (Vertriebsabteilung) um Umsatz- und Cashflow-Fragen, während der Finanzdienst für die Informations- und Analysearbeit zuständig ist. Der Rechtsdienst ist für den einwandfreien Zustand des Dokumentenflusses bei problematischen Sendungen verantwortlich (eine notwendige Voraussetzung im Falle eines Rechtsstreits). Wird die Verschuldung problematisch, schaltet sich der Sicherheitsdienst des Unternehmens ein.
Darüber hinaus ist es wichtig, dass die Funktionen der ausübenden Künstler bei der Arbeit mit einem Kunden nicht dupliziert werden. Andernfalls kommt es zu Inkonsistenzen zwischen den Abteilungen, was zu einer Verringerung der betrieblichen Effizienz führt. Daher ist es nicht nur notwendig, die Funktionen klar auf die Abteilungen zu verteilen, sondern auch deren Aktionen in allen Phasen der Arbeit mit einem Problemkunden klar zu beschreiben (siehe Tabelle).
Verteilung der Funktionen der ausübenden Künstler bei der Arbeit mit Kunden
Phase des Forderungsmanagements | Maßnahmen der Abteilungen zur Verwaltung von Forderungen | Zuständige Abteilung |
| Festlegung des Zahlungsziels im Rahmen des Vertrages | Den Vertrag unterschreiben | Finanzdirektor |
| Ausstellung einer Rechnung zur Zahlung | Verkaufsabteilung | |
| Versand von Waren und Unterstützung des Versands (Ausstellung von Rechnungen, Erhalt einer Bestätigung des Kunden, dass die Waren in der richtigen Menge und Qualität eingegangen sind) | Verkaufsabteilung | |
| Erinnerung an den Zahlungstermin (drei Werktage vor Vertragsende) | Verkaufsabteilung | |
| Kontrolle über verspätete Zahlungen bis zu 7 Werktage | Ermittlung der Gründe für die Zahlungsverzögerung | Verkaufsabteilung |
| Koordination des Rückzahlungsplans für überfällige Schulden | Finanzabteilung | |
| Beendigung weiterer Lieferungen | Kaufmännischer Leiter | |
| Schriftliche Mitteilung über den Beginn der Verhängung von Strafen | Finanzdirektor | |
| von 7 bis 30 Werktagen | Berechnung einer Geldbuße | Finanzdirektor |
| Tägliche Erinnerungsanrufe | Verkaufsabteilung | |
| Persönliches Treffen mit dem Leiter oder Inhaber des Unternehmens des Schuldners | Kaufmännischer Leiter, Vertriebsabteilung | |
| Schriftliche Mitteilung zur Vorbereitung auf einen Rechtsstreit | Juristische Dienstleistung | |
| von 30 bis 60 Werktagen | Wiederholtes persönliches Treffen mit dem Manager oder Eigentümer des Unternehmens des Schuldners, wobei alle möglichen Maßnahmen ergriffen werden, um eine Kompromisslösung zu finden | Leiter Sicherheit, Vertriebsabteilung |
| Formelle Beschwerde (schriftlich) | Juristische Dienstleistung | |
| mehr als 60 Werktage | Eine Klage vor Gericht einreichen | Juristische Dienstleistung |
Ein zusätzlicher Anreiz, die Zahl der Forderungsausfälle zu reduzieren, ist eine so unpopuläre Maßnahme wie die Herstellung eines Zusammenhangs zwischen Bonuszahlungen an Vertriebsmitarbeiter und dem Stand der Gesamtforderungen des Unternehmens. Obwohl ausnahmslos alle Unternehmensbereiche an der Beurteilung der Zahlungsfähigkeit eines potenziellen Kunden und seiner Zuverlässigkeit beteiligt sind, sind es die Spezialisten der Vertriebsabteilung, die das erste Glied in der Kette der Aufnahme vertraglicher Beziehungen sind Sie verfügen immer über zuverlässigere und aktuellere Informationen über die Marktlage und die Zahlungsfähigkeit bestimmter Gegenparteien. Auf der Grundlage der von der Vertriebsabteilung an andere Unternehmensbereiche übermittelten Informationen werden Entscheidungen über die Unterzeichnung oder Nichtunterzeichnung von Verträgen mit Zahlungsaufschub getroffen.
Nicht weniger verantwortlich ist die Finanzabteilung des Unternehmens, zu deren Aufgaben es gehört, eine fehlerfreie Analyse der Gesamtforderungslage des gesamten Unternehmens durchzuführen. Systemfehler, die in diesem Fall auftreten können, sind für die Geschäftstätigkeit des Unternehmens nicht weniger gefährlich als das Entstehen von Forderungsausfällen aufgrund der Sammlung falscher Informationen über potenzielle Kunden.
Ohne den Einsatz spezieller Computerprogramme und die Automatisierung der Zahlungseingangsabrechnung ist eine Buchhaltung und zeitnahe Analyse des Forderungsstatus derzeit nicht möglich. Dies ist auf gestiegene Sendungsvolumina, die Anzahl ausgestellter Rechnungen und Zahlungsaufschubvereinbarungen zurückzuführen. Gleichzeitig ist es möglich, eine Analyse nicht nur nach Kontrahenten und Zeiträumen durchzuführen, sondern auch zu identifizieren, für welche Produktgruppen und in welchem Preissegment Forderungsausfälle und Problemforderungen am häufigsten auftreten. Dies wiederum ermöglicht Ihnen eine genauere Risikoeinschätzung bei der Entscheidung, ob Sie einen Vertrag mit einem bestimmten Käufer abschließen.
Abschließend möchten wir hinzufügen, dass im Prozess der Debitorenbuchhaltung Professionalität und ein hohes Maß an Motivation der an diesem Prozess beteiligten Mitarbeiter von großer Bedeutung sind. Die Erstellung aller erforderlichen Dokumente zur Bestätigung der Tatsache des Versands und der Auferlegung von Verpflichtungen gegenüber der Gegenpartei muss pünktlich und ordnungsgemäß erfolgen. Die Praxis kennt viele Beispiele, bei denen der Schuldner während des Prozesses von der Zahlung befreit wurde, weil der Kläger nicht alle erforderlichen, ordnungsgemäß ausgeführten Dokumente vorgelegt hatte, die die Tatsache der Lieferung und die Gewährung eines Darlehens bestätigten.
- Guten Tag! Ihre Zahlung ist heute eingegangen, aber wir haben das Geld nicht gesehen.
- Na und?! Heute ist nur der Tag der Zahlung. Wir stellen es nächste Woche zur Zahlung bereit. Wahrscheinlich…
So ist es in Russland – sehr oft wird der Zahlungstermin von einer autorisierten Person oder der aktuellen Situation bestimmt und nicht von den Vertragsbedingungen. Im aktuellen Wirtschaftsklima hat sich die Zahlungsdisziplin sicherlich nicht verbessert. Ich werde nicht sagen, warum es wichtig ist, über Liquidität im Betriebskapital zu verfügen – und ohne Finanziers kann man offensichtlich viele Finger beugen.
Die Technik, die ich im Folgenden beschreibe, ist universell und einfach zu verwenden, wie ein Skript. Besteht aus 2 Hauptblöcken: Steueralgorithmus Und Taktiken für den Umgang mit Einwänden. Beginnen wir mit dem Algorithmus:
8 Stufen des Algorithmus zur Überwachung überfälliger Forderungen (APR):
- Rufen Sie 2-3 Tage im Voraus an und informieren Sie uns über die bevorstehende Zahlung. Verantwortlicher Manager;
- Am Tag der Zahlung - Klärung der Tatsache der Zahlung. Verantwortlicher Manager;
- Ausbleibende Zahlung und/oder Verzögerung von 2-3 Tagen. Informieren Sie sich über das Datum der geplanten Zahlung, betonen Sie die Bedeutung der Einhaltung der Verpflichtung und kontrollieren Sie. Verantwortlicher Manager;
- Verzögerung von mehr als 5-7 Tagen / Mitteilung des Käufers über eine wesentliche Verlängerung der Zahlungsfrist / Verletzung der vereinbarten Zahlungsfrist. Klärung der Gründe, Kontaktaufnahme mit dem Entscheidungsträger bezüglich Zahlungen, Argumentation der Zahlungsnotwendigkeit. Erfolgt unter bestimmten Bedingungen am nächsten Tag keine Zahlung, ist es erforderlich, vom Käufer eine Garantieerklärung mit einem vereinbarten Zahlungsplan (mit Stempel) zu erhalten. Verantwortlich: Manager, Vorgesetzter (Kontrolle);
- Verzögerung von mehr als 7 Tagen ohne Erhalt eines Zahlungsplans / Verstoß gegen den Zahlungsplan. Senden einer Mitteilung über einen Verstoß gegen die Vertragsbedingungen unter Angabe der Anzahl und Punkte im Zusammenhang mit der Zahlung. Verantwortlich: Manager, Vorgesetzter, Anwalt (Ausfüllen der Meldung);
- Mehr als 12 Tage überfällig. Sammlung von Dokumenten, die für die Erstellung eines vorschiedsgerichtlichen Anspruchs erforderlich sind. Verantwortlicher Manager;
- Mehr als 14 Tage überfällig. Erstellung und Versendung einer Reklamation per Post mit Empfangsbestätigung, per E-Mail. Suchen Sie mit dem Entscheidungsträger des Käufers nach einer Vergleichslösung. Benachrichtigung des Direktors (com/finance/sales). Verantwortlich: Rechtsanwalt, Geschäftsführer;
- Mehr als 28 Tage überfällig. Die rechtlichen Formalitäten sind erledigt. Wenn Ihr Management entscheidet, können Sie klagen.
Wenn die Zeiträume in einem Diagramm dargestellt und mit einem Vorzeichen versehen werden, ist es viel besser lesbar. Wenn Sie damit nicht zurechtkommen, schreiben Sie an PN Ich werde schicken :)
Natürlich kann der Zeitpunkt variieren, aber eine Verzögerung von mehr als einem Monat ist völlig verdächtig. Es besteht die Gefahr, dass später ein Unternehmen auf dem Weg in die Insolvenz oder neue Eigentümer entdeckt wird, die in Dagestan registriert sind. Es ist wichtig zu lernen, wie man echte Antworten erhält und nicht auf die folgenden Sprachmodule hereinfällt:
„Wir stellen Sie in Zahlung“– bei mehrmaliger Wiederholung einen Zahlungsauftrag anfordern, andernfalls den Algorithmus verwenden;
„Ich habe Sie zur Zahlung eingereicht, bitte warten Sie“- kann mit Beharrlichkeit überwunden werden oder Zugang zum Entscheidungsträger in Bezug auf Zahlungen verlangen;
„Wir haben Miete, Steuern, Gehälter, Kreditzahlungen“- Vergessen Sie nicht, dass sich Ihr Arbeitgeber in der gleichen Situation befindet, und geben Sie nicht nach;
„Ihr Umsatz ist gering, Sie verlangen vor dem Verkauf Geld“- nicht einverstanden, suchen Sie nach Lösungen, indem Sie die Menge der nächsten Lieferungen reduzieren, das Sortiment auf ein flüssigeres umstellen (ABC-Analyse) oder Werbeaktionen durchführen. Sie sind diesen vertraglichen Verpflichtungen nicht nachgekommen;
„Es gibt kein Geld, weil es keinen Handel gibt“ Es ist wichtig, die Situation mit Ihren Produkten zu verstehen. Oftmals werden die realisierten Mittel eines Lieferanten dazu verwendet, die Lieferung von Produkten eines anderen, weniger liquiden Lieferanten zu bezahlen. Und wenn Ihre Produkte in diesem Fall liquide sind, handelt es sich um eine Hebelwirkung. Im Extremfall ist es einfacher, die Produkte teilweise oder vollständig abzuholen. Und manchmal stellt sich heraus, dass die Ware bereits verkauft ist! Wo ist das Geld, Zin?!
Der Käufer zahlt immer schneller und mehr an diejenigen, die ihm (1) wichtig sind und (2) dies aktiver tun als andere. Ich hoffe, dass Sie im Hinblick auf die strategische Bedeutung Ihre Bedeutung bereits gezeigt und unter Beweis gestellt haben. Deshalb arbeiten wir an der zweiten – das ist kein Betteln, sondern eine Voraussetzung, um Ihren Teil des Deals einzuhalten, vergessen Sie nicht.
Was ist die beste Taktik, um mit Verzögerungen umzugehen? Es gibt mehrere Optionen mit verspielten Namen.
6 Taktiken für den Umgang mit Einwänden gegen überfällige Forderungen (OR):
- „Schon gut“ – ein Produktlimit, damit der Kunde nicht mehr kauft, als er verkaufen und bezahlen kann;
- „Nicht auf eine knabenhafte Art“ ist dasselbe wie „Lieferung stoppen“ vor der Zahlung. Obwohl es in letzter Zeit besser ist, große Forderungen schrittweise abzubauen, indem man das Prinzip „50 % Lieferung für 100 % Zahlung“ umsetzt;
- „Auf den Tresen legen“ – Bußgelder und Strafen verhängen. Gericht. Es funktioniert zwar, aber eine Fortsetzung der Zusammenarbeit nach dieser Taktik ist in der Regel selten möglich;
- „Sie – für mich, ich – für Sie“ – die Bereitstellung einiger zusätzlicher Präferenzen oder Zugeständnisse seitens des Lieferanten für die Zahlung. In regionalen Netzwerken hören Lieferanten oft Angebote zur Durchführung von Werbeaktionen, die nicht ganz profitabel sind, wodurch sie ihr Geld schneller sehen. Obwohl es immer besser ist, eine Einigung zu erzielen, liegt dies bereits im Gewissen der Parteien;
- „Nehmen Sie es sich zu Herzen“ – „Wenn Sie nicht zahlen, stehe ich ohne Bonus da.“ Wieso tust du mir das an!? Was habe ich dir angetan!?“ usw.;
- „Haben Sie ein Gewissen!“ - „Wir haben Sie immer getroffen, Verzögerungen geduldet, uns in die Situation hineinversetzt. Jetzt haben wir N-Container beim Zoll, wir kassieren Geld für Gehälter und Steuern – zahlen Sie noch heute, wir sind Partner!“
Die wichtigste Regel hierbei ist, nicht langweilig zu rufen: „Wann zahlen Sie?“. Jeder Anruf, den Sie tätigen, sollte ein Ereignis sein, denn Sie müssen dieses Geld wirklich dringend besorgen. Fixieren Sie jede Vereinbarung, kontrollieren Sie und sorgen Sie für deren Umsetzung.
Schreiben Sie die effektivsten Tricks und interessante Beispiele in die Kommentare!
Wenn es um Forderungen aus Lieferungen und Leistungen geht, ist es wichtig, das Ausmaß der Verluste rechtzeitig einzuschätzen und eine neue effektive Geschäftslösung zu finden. Im Jahr 2012 ist es uns gelungen, den Stand der überfälligen Forderungen um das 2,5-fache zu reduzieren – von 24 % auf 9,5 % – und den Finanzumsatz des Unternehmens um 15 % zu steigern. Dies war das Ergebnis der koordinierten Aktivitäten von drei Abteilungen gleichzeitig: Finanzen, Vertrieb und Sicherheit. Wie implementiert man einen Algorithmus für die Arbeit mit Schuldnern kompetent?
In der Datenbank unseres Unternehmens befinden sich etwa 800 Stammkunden. Bei einem solchen Umsatzvolumen ist es schwierig, die Höhe der Forderungen zu kontrollieren. Wenn wir zum Beispiel im Januar Waren für 100.000 Rubel verkauft haben. (bedingt) mit einer durchschnittlichen Verzögerung von 30 Tagen, was bedeutet, dass im Februar 100.000 Rubel auf unserem Konto eintreffen sollten. Oft wurden jedoch nicht mehr als 70.000 an uns überwiesen und der Restbetrag im März oder sogar später zurückerstattet. So erreichte der monatliche Stand der überfälligen Schulden im Jahr 2011 24 %, und das Volumen der nicht zurückgegebenen Forderungen belief sich auf 0,05 % des gesamten Finanzzuflusses. Wir verloren nicht nur einen Teil des Gewinns, sondern auch der Cashflow des Unternehmens ging stark zurück, was die weiteren Aktivitäten verlangsamte. Es wurde klar, dass es notwendig war, einen Weg zu finden wie man mit Schuldnern umgeht. Bereits im Jahr 2012 sank der Forderungsstand auf 9,5 % und der Grad der Nichtrückzahlung auf 0,005 %. Betrachten wir die wichtigsten Schritte beim Aufbau eines neuen Systems zur Verwaltung und Überwachung von Forderungen und Krediten für ein Großhandelsunternehmen im B2B-Bereich mit einem Umsatz von mehreren Milliarden Rubel. Im Jahr.
Umgang mit Schuldnern: 5 Schritte
Schritt 1. Es ist notwendig, die Motivation der Vertriebsleiter zu ändern, Schulden beim Schuldner einzutreiben
Nutzt ein Unternehmen ein Zahlungsaufschubsystem, ist die Motivation der Vertriebsleiter von größter Bedeutung und die Umsetzung eines Geschäftsprozesses sollte sich am persönlichen Interesse des Mitarbeiters orientieren. Früher erhielt der Verkäufer in unserem Unternehmen einen Bonus abhängig von der Menge der an den Kunden gelieferten Waren und wurde für die Überschreitung der Norm für überfällige Forderungen gekürzt, aber jetzt hat jeder Vertriebsleiter einen Mindestpunkt für den Erhalt von Geldern vom Kunden festgelegt, der auch Ausgangspunkt für die Bonusberechnung ist. Die Mindestpunktzahl hängt von der Gewinnschwelle des Unternehmens ab. Beispielsweise sollte die Untergrenze des monatlichen Umsatzes bedingt 100.000 Rubel betragen. Es ist klar, dass, wenn ein Unternehmen zehn Manager beschäftigt (und der Umsatz jedes von ihnen ungefähr gleich ist), der Mindestpunkt 10.000 Rubel beträgt. Die Anrechnung der Bonuszinsen beginnt nach Erreichen dieses Punktes durch die Führungskraft, der für jeden Mitarbeiter individuell unter Berücksichtigung bestimmter Faktoren festgelegt wird ( Bild 1). Die Mindestpunktzahl wird für einen bestimmten Zeitraum, beispielsweise ein Jahr, festgelegt.
Überprüfen Sie dringend Ihre Partner!
Wissen Sie, dass Bei der Prüfung können sich die Steuerbehörden an jeder verdächtigen Tatsache über die Gegenpartei klammern? Daher ist es sehr wichtig, die Personen zu überprüfen, mit denen Sie zusammenarbeiten. Heute erhalten Sie kostenlose Informationen über die vergangenen Kontrollen Ihres Partners und vor allem eine Liste der festgestellten Verstöße!
Wenn ein Manager seine Mindestpunktzahl nicht erreicht, erhält er nur ein Gehalt (unser Gehalt variiert je nach Betriebszugehörigkeit und Umsatzvolumen eines bestimmten Mitarbeiters, der Mindestsatz beträgt 25.000 Rubel).
Somit überwacht der Manager das Ergebnis, das aus mehreren Quellen besteht (Vorauszahlung, laufende Zahlungen oder überfällige Forderungen) und ist bestrebt, einen maximalen Cashflow sicherzustellen. Für das Unternehmen handelt es sich um eine recht gewinnbringende Arbeitsweise: Hält einer der Kunden den Zahlungsplan nicht ein, ist der Manager daran interessiert, Möglichkeiten zu finden, den Zahlungseingang in seinem Kundenkreis zu ersetzen.
Schritt 2. Wöchentliche Finanzkontrolle der Forderungen und Kredite
Früher überwachte der Manager einmal im Monat (normalerweise am Ende) den Stand der Forderungen, und die Zahlungen gingen oft ungleichmäßig ein – der Höhepunkt trat am Ende des Monats auf, als die gesamte Abteilung hektisch begann, Geld einzusammeln. Die Situation änderte sich nach der Einführung eines Systems zur wöchentlichen Überwachung von Forderungen und Krediten: Die Finanzabteilung generiert für jede Rechnung den Betrag der überfälligen Forderungen und verteilt die Informationen an den Vertriebsservice. Manager machen Kommentare – „Der Kunde hat bereits bezahlt, wir warten auf die Gutschrift des Geldes“, „Ich habe den Kunden informiert, er wird morgen zahlen“ – und senden die Informationen an die Leiter der Handels- und Finanzabteilungen. In Sonderfällen wie „Der Kunde bittet um eine Abstimmung und ist nach der Unterzeichnung zur Zahlung bereit“ ist der Manager außerdem verpflichtet, den Finanzdienstleister und seinen Manager zu benachrichtigen.
Basierend auf Daten zu überfälligen Forderungen des letzten Monats wird eine schwarze Liste von Schuldnern erstellt – Kunden, die bis zu 10-12 Tage lang systematisch gegen die Zahlungsdisziplin verstoßen. Nach schriftlicher Mitteilung wird ein solcher Kunde für einen Zeitraum von bis zu drei Monaten auf 50–100 % Vorauszahlung umgestellt.
Schritt 3. Kontrolle der erwarteten Zahlungen
Nach einem vorab erstellten Zeitplan für den Geldeingang (mindestens vier Wochen im Voraus) organisiert der Manager das weitere Vorgehen. Sobald die Ware versendet und beim Kunden eingegangen ist, ist es notwendig, herauszufinden, ob es Probleme mit der Menge, dem Sortiment und der Qualität der Lieferung gibt, und ihn an die geplante Zahlungsfrist zu erinnern. Eine Woche vor der Zahlungsfrist erinnert der Manager den Kunden schriftlich an die Notwendigkeit, unsere Rechnung in den Zahlungsplan aufzunehmen (früher kamen viele Zahlungen nicht rechtzeitig an, weil der Kunde sie einfach vergessen hatte). Außerdem wird drei Tage vor der Zahlung und am Vorabend des geplanten Zahlungseingangs eine Erinnerung verschickt. Auf diese Weise minimieren wir Zahlungsverzug, indem wir die Forderung beim Schuldner eintreiben, und wenn der Kunde die Zahlung nicht rechtzeitig bezahlen kann, warnt er dies in der Regel im Voraus. Es besteht jedoch weiterhin das Risiko der Nichtzahlung.
Wenn die Zahlung nicht rechtzeitig eintrifft, dann arbeitet der Manager innerhalb von zehn Werktagen nach dem überfälligen Zahlungstermin selbstständig an der Rückgabe des Geldes – verschickt Mahnschreiben, führt Telefongespräche. Während dieser Zeit ist es notwendig, alle Phasen der Kommunikation mit dem Kunden zu dokumentieren: Briefe aufbewahren, ein Telefonbuch führen ( Tabelle 1). Alle überfälligen Kunden werden automatisch in die Stoppliste aufgenommen und das Programm erlaubt dem Manager nicht, eine weitere Sendung zu erstellen.
Wenn innerhalb von zehn Tagen eine neue Bestellung eines Kunden eingeht, und die Zahlung für die vorherige Bestellung noch nicht eingegangen ist, kann nur die Finanzabteilung den Versand genehmigen, nachdem sie den Kunden überprüft hat (Mitarbeiter der Abteilung führen Statistiken über die Pünktlichkeit der Zahlungen) und wenn ein offizielles Garantieschreiben vorliegt.
Kunden, die mit Zahlungen mehr als zwei Wochen im Verzug sind, gehen Sie auch zur Stoppliste. Der Finanzdienstleister sendet dem Kunden ein Mitteilungsschreiben über die vollständige Beendigung der Sendung bis zum Eingang des Geldes auf dem Konto. Darüber hinaus muss der Kunde einen Zeitplan der erwarteten Zahlungen vorlegen. Normalerweise versuchen wir, mit der Gegenpartei zu verhandeln und uns auf eine Lösung zu einigen, die für beide Parteien passt. Wenn keine Einigung möglich ist, sendet der Manager eine der Anspruchsoptionen an den Kunden ( Figur 2). Je nach Kaufhäufigkeit der Kunden werden neue Konditionen für einen Zeitraum von einem bis drei Monaten festgelegt. Eine Rückkehr zum bisherigen Arbeitssystem ist unter Einhaltung der Finanzdisziplin möglich.
Wenn das Problem nicht innerhalb von 21 Tagen behoben werden kann(Der Kunde nimmt keinen Kontakt auf oder fragt nach wesentlichen Präferenzen), beginnen Vertreter des Sicherheitsdienstes mit der Arbeit. Daten zu Arbeitsergebnissen werden in Form eines Berichts generiert (Tabelle 2).
Wenn die Zahlung nicht eingeht, beginnt die Sammlung aller mit dem Vertrag zusammenhängenden Dokumente (Betrag der Warenbestände, Sammlung der Rechnungen) für eine mögliche Berufung bei den Justizbehörden. Dies ist jedoch eine äußerst seltene Maßnahme – grundsätzlich überweisen Kunden bereits im Stadium der Einlieferung in die Stop-Sendung Geld.
Schritt 4. Um den Umgang mit Schuldnern zu verstehen, ist eine Strukturierung der Forderungen notwendig
Oft liegt das Problem verspäteter Zahlungen in ungelösten Papierproblemen verborgen. Beispielsweise wurde kein Abgleich durchgeführt und es besteht eine nicht abgeglichene Schuld, die Rücksendung von Waren wurde nicht durchgeführt, Forderungen wurden nicht erledigt. Um solche Probleme zu vermeiden, haben wir Forderungen nach Art klassifiziert: Lagerschulden (z. B. Waren für die Eröffnung eines Geschäfts), Warenrückgabe, Unterlieferung, sonstige Forderungen. Alle Informationen werden wöchentlich gesammelt. Eine Lösungsanfrage wird umgehend an den zuständigen Service weitergeleitet, der das Problem analysiert und löst (an die Reklamationsabteilung, an die Serviceabteilung). Alle diese Themen werden sowohl vom Manager als auch von Vertretern der Finanzabteilung kontrolliert.
Schritt 5. Einhaltung des Limits und Bildung der Priorität für Sendungen
Eine weitere Neuerung ist das Sendungslimit. Der Manager ist nicht berechtigt, dem Kunden ein Volumen zu liefern (zu verkaufen), das den Wert seiner durchschnittlichen monatlichen Bestellung der letzten drei Monate übersteigt. Zuvor bearbeitete der Verkäufer jede Anfrage und der Kunde konnte es sich leisten, Zahlungen zu verzögern. Wenn nun die durchschnittliche monatliche Bestellung (bedingt) 5 Millionen Rubel beträgt und der Kunde einen Antrag über 7 Millionen stellt, ist der Manager verpflichtet, dies mit dem kaufmännischen Leiter sowie mit den Leitern des Sicherheitsdienstes und der Finanzabteilung abzustimmen , der die Zahlungsfähigkeit bestätigen oder vom Firmenkunden ein Garantieschreiben anfordern muss.
Infolgedessen hat das Unternehmen praktisch keine „heißen“ Freitage (die Zeit der dringenden Mittelbeschaffung in der vergangenen Woche) und die erste Woche des Monats ist hinsichtlich der Finanzeinnahmen ein Misserfolg. Der Liefer- und Zahlungsplan hat sich deutlich eingependelt.
Es muss betont werden, dass bei Lieferungen in erster Linie solche Unternehmen Vorrang haben, die auf Vorauszahlungsbasis arbeiten oder vertragsgemäß pünktliche Zahlungen leisten. So haben wir im Jahr 2012 den Bargeldumschlag des Unternehmens um 15 % gesteigert und die Kontrolle über Forderungen und Kredite verdoppelt.
Expertenmeinung
Was tun, wenn die Regelung nicht funktioniert?
Maxim Tarasov,
Vertriebsleiter, Rockwool
In der Praxis kommt es vor, dass kompetente Maßnahmen nur auf dem Papier durchgeführt werden und tatsächliche Arbeiten entgegen den Vorschriften ausgeführt werden. Einige typische Fehler bei der Arbeit mit dem System: Schaffung nicht funktionierender formaler Prozesse, fehlende Kriterien zur Bewertung der Ergebnisse und eines Mechanismus für Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen, Vernachlässigung der regelmäßigen Leistungsüberwachung, unzureichende Einbindung der Unternehmensleitung, mangelnde Motivation und klare Definition Aufgaben für Mitarbeiter. Um dies zu vermeiden, ist es notwendig, die Arbeit mit Vorschriften auf allen Ebenen – Management, mittlerem Management und einfachen Leistungsträgern – regelmäßig zu überwachen.
In manchen Fällen ist es sinnvoll, Geschäftsprozessindikatoren zu überdenken: Vielleicht haben Sie die Messlatte zu hoch angesetzt? Beispielsweise dachten wir, ein wirksamer Indikator für unsere Arbeit sei ein Minimum an Beschwerden. Eine Umfrage unter unseren Kunden ergab, dass viele mit der Reaktionsgeschwindigkeit auf Beschwerden unzufrieden sind (bis zu zwei Wochen, in abgelegenen Regionen wie Fernost sogar noch länger).
Wir haben einige interne Arbeiten durchgeführt und unsere Leistungsindikatoren überarbeitet. Kriterium für die Leistung war der Indikator „Reaktionszeit gegenüber dem Kunden“ (maximal drei Tage) und nicht wie bisher das völlige Fehlen von Beschwerden. Eine wiederholte Kundenbefragung ergab, dass die Reaktionsgeschwindigkeit auf Beschwerden zum Hauptvorteil unseres Unternehmens gegenüber der Konkurrenz wurde.