Praca z formułami pdz dz. Efektywna praca z należnościami
Na tej stronie przedstawiono strukturę regulaminów określającą czynności wykonywane przez różnych urzędników spółki, w ramach jednego procesu kontroli i windykacji należności.
Wskazany dokument jest elementem systemu zarządzania należności przedsiębiorstwa.
Regulamin kontroli należności (dalej: wierzytelności) i windykacji należności przeterminowanych (dalej: PD)
1. Cel Regulaminu.
Niniejsze rozporządzenie przeznaczone jest dla:
- Systematyczne zapobieganie powstawaniu należności przeterminowanych (dalej ORD), zapobieganie powstawaniu należności nieściągalnych i chronicznych.
- Skrócenie średniego czasu opóźnień i zmniejszenie średniego wolumenu rezerw.
- Utrzymanie wielkości maksymalnego dopuszczalnego limitu w granicach wartości planowych i normatywnych.
2. Zakres stosowania niniejszego Regulaminu.
2.1 Niniejszy Regulamin ma zastosowanie do wszystkich klientów korzystających z odroczonych płatności oraz do wszystkich przypadków wystąpienia DZ i PD, niezależnie od kategorii klientów, z wyjątkiem przypadków, dla których istnieje pisemne polecenie kierownictwa o całkowitym lub częściowym wyłączeniu ich z zakresu stosowania niniejszego Regulaminu.
2.2 Regulamin wchodzi w życie z chwilą powstania zobowiązania Klienta wobec organizacji (tj. z chwilą otrzymania przez niego pierwszej przesyłki towaru z odroczeniem).
3. Klasyfikacja klientów (statusy) i ich cechy charakterystyczne.
W oparciu o dyscyplinę rozliczeniową i płatniczą, spłacając dług, wszystkim klientom organizacji przypisuje się 4 główne kategorie lub statusy:
3.1 Wiarygodni płatnicy- klienci, którzy posiadając odroczenie spłaty na okres jednego roku, nigdy nie spóźnili się ze spłatą zadłużenia lub mieli nie więcej niż 2 opóźnienia trwające do 1 tygodnia, ze wstępnym uprzedzeniem o opóźnieniu i uzgodnieniem warunków restrukturyzacji zadłużenia.
3.2 Klienci o niepewnej wiarygodności- klienci, dla których nie ma statystyk interakcji na PD w okresie poprzedniego roku lub klienci, dla których statystyki płatności są niestabilne. Oznacza to, że aż w 50% przypadków występuje opóźnienie o okresy czasu (od 1 do 2 tygodni), z ostrzeżeniami lub bez, przy czym zawsze istnieje zgoda na restrukturyzację zadłużenia.
3.3 Klienci zagrożeni przestępczością- klienci, którzy w okresie jednego roku umożliwili:
- jednorazowe opóźnienia na okresy dłuższe niż 1 miesiąc;
- więcej niż 1 (jedno) opóźnienie w miesiącu przez okres dłuższy niż 2 tygodnie, w większości bez ostrzeżenia;
- w ponad 50% przypadków opóźnienie do 1 miesiąca;
- unikanie kontaktów i sprzeciw wobec proponowanych przez niego warunków restrukturyzacji zadłużenia.
3.4 Klienci nie płacący- klienci:
- ci, którzy mieli w przeszłości interakcję w okresie ostatniego roku z więcej niż 1 (jednym) opóźnieniem w spłacie zadłużenia o okres dłuższy niż 2 tygodnie, bez ostrzeżenia protestowali przeciwko proponowanym warunkom restrukturyzacji zadłużenia i pozwalali na uchylanie się od kontaktów;
- z którym toczyło się już postępowanie sądowe;
- na którego adres wysłano już pisma reklamacyjne.
4. Nadawanie klientom początkowych kategorii (statusów).
4.1 Początkowe kategorie (statusy) nadawane są klientom na początku roku kalendarzowego, na podstawie historii interakcji z nimi oraz statystyk dotyczących terminowo/nieterminowo spłacanych zobowiązań wobec firmy, z uwzględnieniem kryteriów podanych w ust. 3.
4.2 Przydziału kategorii klientów dokonuje wspólnie Kierownik Działu Sprzedaży (ROD) i Szef Służby Kontroli Finansowej (RSFC), a następnie zatwierdza go Dyrektor Handlowy (CD) przedsiębiorstwa.
4.3 W zależności od statusu (kategorii) przypisanego klientowi automatycznie ustalane są następujące warunki dostawy/płatności za dostarczony przez organizację towar:
| № | Stan klienta | Wstępne warunki współpracy |
| 1. | Wiarygodni płatnicy | |
| 2. | Z niepewną niezawodnością | Limit wysyłki:__;rabat:__;odroczony czas płatności:__. |
| 3. | Klienci zagrożeni z powodu opóźnień w płatnościach (braku płatności) | Limit wysyłki:__;rabat:__;odroczony czas płatności:__. |
| 4. | Klienci nie płacący | Limit wysyłki:__;rabat:__;odroczony czas płatności:__. |
4.4 Z biegiem czasu, w zależności od statystyk płatności i opóźnień, kategoria klienta może ulec zmianie w górę lub w dół, a wraz z nią ulegną zmianie również warunki dostawy ustalone dla tego klienta.
4.5 Monitorowanie statystyk płatności oraz zmian w historii kredytowej klientów prowadzone jest wspólnie przez Kierownika Działu Sprzedaży (ROD) i Szefa Służby Kontroli Finansowej (RSFC).
4.6 Przegląd (potwierdzenie lub zmiana) statusów (kategorii) klientów dokonywany jest na podstawie wyników 3-miesięcznej interakcji, także przez Kierownika Działu Sprzedaży (ROD) oraz Szefa Służby Kontroli Finansowej (RSFC).
5. Działania proaktywne.
5.1 Główne dokumenty robocze dotyczące monitorowania dynamiki zdalnych należności/należności to: raport 1C dotyczący należności kontrahentów, arkusz tras i historia płatności.
5.2 W przypadku nowych klientów (klientów, dla których nie są prowadzone statystyki, ponieważ nie prowadzono z nimi wcześniej pracy), aby mieć odpowiednią wiedzę na temat ich wypłacalności, Przedstawiciele Handlowi (TR) muszą co najmniej zebrać informacje o danych osobowych właściciela, menadżera i Decydenta, o czym zapisana jest adnotacja na karcie Klienta.
5.3 Bezwzględnie TP ma także obowiązek wprowadzić do karty stan placówki, dostępność towaru, lokalizację, reprezentację marki, poziom cen i stan magazynowy (w celu ustalenia bezpiecznego limitu przesyłek).
5.4 Aby wybrać warunki i zawrzeć Umowę, Przedstawiciel Handlowy zobowiązany jest posiadać następujący pakiet dokumentów:
- Uwierzytelniona kopia zaświadczenia o rejestracji państwowej osoby prawnej.
- Uwierzytelniona kopia zaświadczenia o rejestracji prawnej. osoby w organie podatkowym.
- Uwierzytelniona kopia zaświadczenia o wpisie do Jednolitego Państwowego Rejestru Podmiotów Prawnych.
- Wyciąg z Jednolitego Państwowego Rejestru Podmiotów Prawnych nie później niż 30 dni.
- Uwierzytelniona kopia statutu (informacje o wielkości kapitału docelowego, lokalizacji przedsiębiorstwa lub przedsiębiorstwa prywatnego, kompetencjach i warunkach powoływania dyrektora).
- Uwierzytelniony odpis protokołu lub decyzji o powołaniu kierownika przedsiębiorstwa.
- Pismo z prośbą o zgodę na odroczenie.
- Dane przedsiębiorstwa oraz dane kontaktowe najwyższych urzędników przedsiębiorstwa (dyrektor, główny księgowy, handlowiec, specjalista ds. zakupów), wskazując służbowy, domowy i osobisty telefon komórkowy.
W przypadku braku choćby jednego z punktów wymienionych powyżej, decyzję o zawarciu Umowy podejmuje osobiście Dyrektor Generalny.
5.5 W przypadku klientów, którzy wcześniej spóźniali się ze spłatą kredytu, pracownicy Działu Sprzedaży (SD) stosują wcześniejsze upomnienie o terminie płatności, jednak w zależności od kategorii przypisanej klientowi (patrz pkt 4 niniejszego Regulaminu). , intensywność przypomnienia powinna być inna.
| Kategoria (status klienta) | Intensywność przypomnienia |
| Niezawodni klienci | Upomnienie można wyłączyć w ogóle lub wystarczy jednorazowe upomnienie na 1-2 dni przed terminem płatności. |
| Nieokreśleni klienci | 2 przypomnienia na 4 i 2 dni przed terminem płatności. |
| Zagrożeni klienci | Co najmniej 3 przypomnienia na 7, 4, 1 dzień przed terminem płatności. |
| Do spóźnialskich | Odroczona płatność nie jest dostępna |
5.6 Powiadomienia TP realizuje planowo w każdy piątek w stosunku do klientów, którym zgodnie z Umową termin płatności przypada na przyszły tydzień.
6. Monitorowanie dynamiki teledetekcji i krytycznej detekcji
6.1 Wykonywane przez przedstawiciela handlowego.
6.1.1 Komunikacja z Klientem podczas wizyty poprzedzającej termin płatności: Podczas wizyty poprzedzającej płatność TP po zrealizowaniu głównych celów wizyty przypomina decydentowi (dalej decydentowi) Klienta o terminie płatności, ze wskazaniem daty, numeru, kwoty faktury płatniczej, formy płatności. Następnie na podstawie ust. 5.1 następuje sprawdzenie danych Klienta.
6.1.2. TP analizuje zachowanie Klienta w związku z zadłużeniem.
Opcje:
| A. | Zachowanie Klienta i stan placówki nie budzą wątpliwości co do terminowości płatności. | Określa godzinę i datę kontaktu (na podstawie karty trasy). Dziękuje Klientowi za konstruktywne podejście i żegna się. |
| B. | Zachowanie Klienta i stan lokalu budzą wątpliwości co do terminowości płatności. |
Określa godzinę i datę kontaktu (na podstawie arkusza trasy). Dziękuje Klientowi za zrozumienie, że terminowość płatności jest ważnym elementem współpracy, żegna się z Klientem. Odnotowuje w karcie trasy informację o konieczności przypomnienia Klientowi o płatności z góry. W razie potrzeby zwraca się o pomoc do przełożonego (zwanego dalej SV) w osiągnięciu celu. |
| C. | Zachowanie Klienta oraz stan placówki wskazują na wysokie ryzyko utraty środków pieniężnych (dalej DS). | Natychmiast informuje bezpośredniego przełożonego o zaistniałej sytuacji. Dalsze działania koordynuje z bezpośrednim przełożonym i stosuje się do jego poleceń. |
6.1.3 Komunikat w dniu płatności:
- Po przywitaniu i nawiązaniu pozytywnego kontaktu z decydentem wskazuje jako jeden z celów interakcji opłacenie aktualnej faktury (ze wskazaniem daty, numeru, kwoty).
- Sytuacje wariantowe:
| A. |
Klient płaci za dostawę |
Rejestruje odbiór i transfer środków. dziękuje Klientowi za terminowe wywiązanie się ze swoich zobowiązań (w przypadku płatności bezgotówkowych podaje datę, numer, kwotę zlecenia płatniczego). Przechodzi do kolejnego celu wizyty. |
| B. | Klient żąda dodatkowego opóźnienia |
1. Wyjaśnia:
2. Analizuje zachowanie Klienta w związku z zadłużeniem. |
| a1 | Historia kredytowa nie budzi wątpliwości (rzetelny płatnik), zachowanie Klienta, stan placówki nie budzi wątpliwości co do realizacji umów |
Uzgadnia godzinę i datę kontaktu (nie później niż pięć dni od chwili obecnej, termin dłuższy niż 5 dni uzgadnia się z bezpośrednim przełożonym), kwotę i numer faktury. Wyraża nadzieję, że porozumienia zostaną zrealizowane w terminie. Robi odpowiednią notatkę na karcie planu podróży i przechodzi do kolejnego etapu zwiedzania. |
| b1 | Placówka posiada nową historię kredytową, zachowanie Klienta, stan placówki budzi wątpliwości co do terminowości płatności (klient o niepewnej wiarygodności i klient zagrożony przeterminowaniem). |
Ustala godzinę i datę kontaktu, kwotę oraz numer faktury (nie później niż trzy dni od chwili bieżącej, termin dłuższy niż trzy dni uzgadniany jest z bezpośrednim przełożonym). Jeśli Klient:
|
| c1 | Zachowanie Klienta i stan placówki wskazują na duże ryzyko utraty DS (niezależnie od statusu Klienta). | Niezwłocznie (w miejscu sprzedaży) informuje bezpośredniego przełożonego o zaistniałej sytuacji. Koordynuje dalsze działania z bezpośrednim przełożonym, a następnie wykonuje jego polecenia. |
6.2 Wykonywane przez przełożonego.
(Dokumenty robocze: raport 1C dotyczący długów wykonawców, tygodniowy plan pracy, lista kontrolna, arkusze tras itp.)
- Osobiście monitoruje opóźnienia w płatnościach dłuższe niż 5 dni od dnia płatności zgodnie z umową, w przypadku opóźnienia przekraczającego 10 dni składa do NOP notatkę ze sprawozdaniem z wykonanych prac i prośbą o dalsze odebranie niewykonujący zobowiązania.
- Na koniec tygodnia roboczego analizuje sytuację z przeterminowanymi należnościami podwładnych, planuje (z uwzględnieniem w planie operacyjnym) działania mające na celu eliminację opóźnień w płatnościach w postaci:
- praca indywidualna lub grupowa z przedstawicielem handlowym w biurze. Łącznie z wysłaniem przedstawiciela handlowego na grupę szkoleniową na temat: „Negocjacje z klientem-dłużnikiem” ;
- indywidualna praca z przedstawicielem handlowym na terenie;
- rozmowa telefoniczna lub osobista wizyta u dłużnika Klienta;
- skoordynowana interakcja z pracownikiem SFK.
6.3 Wykonywane przez kierownika działu sprzedaży
(Dokumenty robocze: raport 1C dotyczący należności od kontrahentów, tygodniowe plany dla przełożonych, plany pracy na tydzień, plan operacyjny na miesiąc.)
1. Osobiście kontroluje i bierze udział w procesie windykacji zaległych płatności trwających dłużej niż 10 dni od dnia płatności wynikającej z umowy.
2. Sprawdza tygodniowy plan pracy kierowników działu sprzedaży (dalej OP), czy w planie przewidziano działania mające na celu redukcję zadłużenia i współpracę z klientami zadłużonymi.
2.1. Monitoruje w codziennych raportach (checklistach) działania TP i SV w sytuacjach opóźnień w płatnościach, w tym dostępność celów szkoleniowych.
3. Na podstawie wyników monitorowania pracy wydziału NOP od 10 do 15 dnia podejmuje decyzję w sprawie:
- zapewnienie SV dodatkowego terminu na pobranie maksymalnej kwoty świadczenia;
- bezwarunkowe odzyskanie środków. W takim przypadku sporządzana jest notatka dla bezpośredniego przełożonego zawierająca raport na temat działań podjętych w celu zwrotu PD.
4. Planuje i uwzględnia w planie operacyjnym działania mające na celu zmniejszenie odsetka opóźnień w płatnościach w PO.
5. Ustala, na podstawie analizy pracy za dany okres, planowany procent opóźnień w płatnościach za dany miesiąc i zatwierdza go przez Dyrektora.
6.4 Dyrektor LLC
(Dokumenty robocze: raport 1C dotyczący należności od kontrahentów, arkusze tras przełożonych, miesięczny plan operacyjny dla kierownika działu sprzedaży (NOP), osobisty plan operacyjny.)
1. Osobiście kontroluje proces zwrotu opóźnień w płatnościach przekraczających 15 dni roboczych od dnia płatności zgodnie z umową.
1.1 W ciągu 10 dni kalendarzowych od dnia upływu terminu określonego w ust. 1. decyduje o:
- zapewnienie NOP dodatkowego terminu na pobranie maksymalnego świadczenia;
- uwzględnienie w planie pracownika SFK zadania dla konkretnej sytuacji PP;
- restrukturyzacja zadłużenia (częściowy zwrot towaru, rekompensata innym towarem, dodatkowe odroczenie z zapłatą kar);
- zmiana statusu niezawodności klienta i późniejsza zmiana warunków handlowych w programie 1C;
- bezwarunkowe gromadzenie środków;
- przeniesienie PD do nieodwołalnej bazy PD.
2. Monitoruje obecność w planie operacyjnym NOP działań mających na celu zmniejszenie należności (RA) i współpracuje z Klientem jako dłużnikiem.
3. Zatwierdza akceptowalny planowany odsetek opóźnień w płatnościach na kolejny miesiąc PO.
6.5 Dział prawny
- Na podstawie wniosku OP, SFK lub instrukcji dyrektora LLC:
- sporządza roszczenia wobec kontrahentów i dłużników;
- organizuje pracę w celu pobrania maksymalnego świadczenia zgodnie z obowiązującym ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej i wymogami wewnętrznych standardów firmy;
- prowadzi ewidencję pracy z PDZ na schemacie sieci.
7. Koszty opóźnienia i warunki restrukturyzacji zadłużenia
7.1 Decyzją kierownictwa LLC, przed formalnym złożeniem pozwu do sądu, dopuszczalne jest opóźnienie nie dłuższe niż 3 tygodnie kalendarzowe (lub 15 dni bankowych) od daty opóźnienia. Innymi słowy, po 4 tygodniach kalendarzowych lub 20 dniach bankowych należy spłacić zaległą płatność, przyjąć program restrukturyzacji zadłużenia lub przenieść klienta do Osetii Południowej i SFK w celu zapewnienia procedury windykacyjnej w celu pobrania PDZ .
7.2 Okres ten jest zasobem do pracy przedstawicieli handlowych, przełożonych i kierownika działu sprzedaży, aby w interesie obu stron rozwiązać sprawę przedprocesową i uzgodnić restrukturyzację zaległego zadłużenia.
7.3 Opóźnienie w spłacie kredytu jest w rzeczywistości udzieleniem kredytu towarowego zalegającemu klientowi, zatem w przypadku zmiany przez klienta warunków spłaty kredytu, zasadna będzie także zmiana warunków spłaty zaległej kwoty.
7.4 W przypadku wyrażenia przez Klienta zgody na restrukturyzację zaległego zadłużenia, zostaje z Klientem zawarta dodatkowa umowa do obowiązującej Umowy, zgodnie z którą obowiązuje poniższa tabela:
|
Czas opóźnienia (miesiące-tygodnie) |
1. miesiąc | drugi miesiąc | ||||||
| 1 tydzień | 2 tygodnie | 3 tygodnie | 4 tydzień | 1 tydzień | 2 tygodnie | 3 tygodnie | 4 tydzień | |
|
Cena późna (% kwoty) |
1.5 | 3 | 4.5 | 6 | 2 | 4 | 6 | 8 |
7.5 Jednocześnie w kompetencjach przedstawiciela handlowego zarządzającego tym klientem znajduje się możliwość wyłączenia płatności za zwłokę w 1 tygodniu opóźnienia (jeżeli pełna spłata DZ nastąpi w tym tygodniu).
7.6 Możliwość wyłączenia zaległych płatności za drugi tydzień (na ustny wniosek wiodącego klienta przedstawiciela handlowego i pod warunkiem całkowitej spłaty płatności za ten okres) leży w kompetencji Kierownika Działu Sprzedaży.
7.7 Inne decyzje dotyczące świadczenia świadczeń i wyjątków należą do kompetencji Dyrektora LLC.
7.8 W przypadku częściowej spłaty przez Klienta zaległości wskazanej w tabeli (pkt 7.4 niniejszego Regulaminu), stawka zostanie pobrana od pozostałego salda PDZ.
8. Środki egzekucyjne w przypadku opóźnienia w płatności
W przypadku nieotrzymania zaplanowanej płatności w wyznaczonym dniu i braku ostrzeżenia ze strony dłużnika podejmowane są następujące działania:
| № | Działanie | Cel działania | Wykonawca |
| 1. | Skontaktuj się z dłużnikiem, powiadom o braku płatności i powstaniu zaległości z tytułu Umowy, dowiedz się o przyczynie braku płatności i faktycznym terminie spłaty zadłużenia. | Powiadom klienta o naruszeniu przez niego dyscypliny płatniczej. Wyjaśnij okoliczności opóźnienia i oceń zachowanie klienta. | Przedstawiciel handlowy |
| 2. | W oparciu o wskazane przez Klienta terminy spłaty PDZ: powiadomić Klienta o proponowanych warunkach restrukturyzacji i zażądać od niego listu gwarancyjnego wskazującego okres spłaty PDZ oraz obowiązek zwrotu płatności za zwłokę. Uzgodnij termin spotkania i wymiany dokumentów. | Uzgodnienie z Klientem warunków restrukturyzacji umowy sprzedaży, zmiana pierwotnie ustalonych warunków dostawy, rozpoczęcie procesu restrukturyzacyjnego. | Przedstawiciel handlowy |
| 3. | Sporządzić raport uzgodnieniowy, zmiany/uzupełnienia umowy dostawy (z warunkami restrukturyzacji). Spotkaj się z klientem i sformalizuj warunki restrukturyzacji. | Otrzymanie od Klienta pisemnego wniosku o odroczenie płatności, ze wskazaniem nowego terminu płatności i gwarancjami zwrotu nie tylko głównego kosztu, ale także zapłaty za zwłokę. | Przedstawiciel handlowy, kierownik |
| 4. | Jeżeli Klient unika kontaktu, ukrywa się, odmawia składania wyjaśnień lub wskazania rozsądnych warunków spłaty PDZ, a także odmawia omówienia warunków restrukturyzacji PDZ, na adres Klienta doręcza się (osobiście za podpisem lub za pośrednictwem cenny list z powiadomieniem):
Jeżeli w wyznaczonym dniu nie wpłynie pełna lub częściowa wpłata, a Klient w dalszym ciągu nie podejmie dialogu, reklamacja zostaje rozpatrzona, a początkiem 30-dniowego terminu jest dzień doręczenia Klientowi wezwania ustanowione przez obowiązujące przepisy w celu przedprocesowego rozstrzygnięcia problemu. |
Wywieranie wyważonej presji na klienta w celu wymuszenia na nim dialogu w sprawie restrukturyzacji zobowiązania majątkowego lub jego spłaty. |
Przedstawiciel handlowy, przełożony, NOP, SB, prawnik |
| 5. | Jeżeli klient spłaca część TDS, ale nadal nie nawiązuje dialogu, powtórz krok 3 lub kroki 3, 4, biorąc pod uwagę pozostałą do spłaty kwotę TDS. | Wielokrotne wywieranie presji na klienta w celu wymuszenia na nim dialogu w sprawie restrukturyzacji zobowiązania lub jego spłaty. | Przedstawiciel handlowy. |
| 6. |
Jeżeli Klient nawiąże kontakt, weźmie udział w dialogu, zaakceptuje warunki restrukturyzacji, jednak nie zastosuje się do nich upomnieniem i ponownie zwróci się o odroczenie, takie odroczenie może mu zostać przyznane:
|
Zachęcanie do sumiennego podejścia Klienta do warunków umowy, trybu dialogu w rozwiązywaniu problemów i gotowości do zaakceptowania warunków restrukturyzacji. |
Kierownik Działu Sprzedaży, Dyrektor spółki LLC |
| 7. | Rozwiązanie sytuacji przedprocesowej (ugoda) i sądowej. | Obowiązkowe gromadzenie przepisów ruchu drogowego i odpowiednich kar. |
Prawnik, SFK, Dyrektor spółki LLC. |
List referencyjny
Drugą stroną zwiększonej sprzedaży jest prawie zawsze wzrost należności. We współczesnej, pokryzysowej sytuacji zwiększanie produkcji i sprzedaży nie jest już kluczowym czynnikiem rozwoju firmy. Głównym wyznacznikiem stabilności jest kompetentna kontrola, planowanie i zarządzanie należnościami.
Na etapie podejmowania decyzji o udzieleniu kupującemu pożyczki najważniejsze są:
- okres obowiązywania umowy z odroczonym terminem płatności (co do zasady stosowane są standardowe umowy z ustalonym z góry okresem kredytowania);
- poziom wypłacalności i wiarygodności klienta, przy czym szczególną uwagę przy zbieraniu informacji zwraca się nie tylko na źródła otwarte, ale także na nieoficjalne (na przykład osobiste powiązania w organach regulacyjnych i organach ścigania);
- utworzenie systemu rezerw na wypadek nieściągalnych długów. Najbardziej rzetelny i uczciwy Klient, na podstawie dowolnego standardu umowy, jest zwolniony z odpowiedzialności w przypadku wystąpienia okoliczności siły wyższej i choć okoliczności siły wyższej rzadko są rzeczywistą przyczyną braku płatności, nie należy ich pomijać;
- stworzenie niezawodnego mechanizmu pracy z problematycznymi płatnikami. Z reguły odpowiedzialność ta jest przypisana służbie bezpieczeństwa przedsiębiorstwa. Ponadto stosowane są instrumenty finansowe, takie jak naliczanie kary za każdy dzień opóźnienia, w tym za dzień płatności, rewizja całości warunków umowy;
- udzielenia rabatu, którego wielkość jest odwrotnie proporcjonalna do okresu kredytowania. Tym samym klient staje się zainteresowany jak najszybszą spłatą zadłużenia.
W pierwszej kolejności analizuje się poziom i dynamikę zadłużenia w poprzednim okresie korzystając ze wzoru:
Kdz = Z/A,
gdzie Kdz jest współczynnikiem obrazującym poziom zaangażowania kapitału obrotowego w należności;
Z - kwota długu;
A to całkowita kwota kapitału obrotowego.
Istotnym wskaźnikiem jakości należności jest stopa rotacji kapitału obrotowego zainwestowanego w dług, liczona według wzoru:
KO = LUB/Z,
gdzie KO to liczba obrotów pilota w badanym okresie;
LUB - wysokość obrotu w okresie objętym kontrolą;
Następnie poziom nieściągalnego długu określa się za pomocą wzoru:
Kpr = Zpr/Z,
gdzie Kpr jest współczynnikiem wyrażającym poziom zadłużenia przeterminowanego;
ZPR – zadłużenie niespłacone z tytułu umowy w badanym okresie;
Z - kwota zadłużenia w badanym okresie.
Następnie określa się współczynnik efektywności inwestowania kapitału obrotowego w należności:
Edz = Pdz – Zdz – Pdz,
gdzie Edz jest współczynnikiem efektywności inwestycji w wierzytelności;
Pdz - zysk uzyskany ze sprzedaży na warunkach umownych;
Zdz – koszty związane z udzieleniem kredytu (weryfikacja, praca z dłużnikami itp.);
Pdz - wysokość strat finansowych z tytułu niespłacenia długów.
Sdz = Or + Ks x (Pdn + Ppr),
gdzie Sdz to kwota środków zainwestowanych w należności;
Lub - planowany wolumen sprzedaży na kredyt;
Kc - stosunek kosztu do ceny produktu;
Pdn to średnia ważona liczby dni, w ciągu których towary są wysyłane na kredyt;
Pdr - okres opóźnień w płatnościach, dni.
W sytuacji, gdy spółka nie jest w stanie zainwestować niezbędnych środków w wierzytelności, konieczne jest dokonanie korekty planowanych przychodów i zysków uzyskanych ze sprzedaży wierzytelności.
Jedną z nowych metod zarządzania długiem jest refinansowanie wierzytelności, którego głównymi formami są faktoring, forfaiting i księgowanie rachunków.
Spółka szczególnie interesuje się faktoringiem jako narzędziem pokrywającym znaczną część ryzyka dostawców. Ponadto wydłuża się okres obrotu kapitałem, przy stosunkowo niewielkim procencie firma optymalizuje swoją strukturę finansową i nie ponosi dodatkowych kosztów za współpracę z problematycznymi klientami.
Jednym z kluczowych warunków przyznania pożyczki jest określenie czasu trwania umowy. Ze względu na wydłużenie czasu trwania umowy wzrasta wolumen sprzedaży i przychody, ale zwiększa się ilość środków, które należy zainwestować w należności, a także zwiększa się cykl finansowy firmy. Ustalając limit umowy kredytowej, należy wziąć pod uwagę wszystkie wymienione punkty.
Ustalając samodzielnie wagę każdego czynnika, ważąc wszystkie potencjalne ryzyka, firma buduje swoją politykę kredytową, która określa limit kredytowy na każdy indywidualny okres.
W połączeniu z okresem, na jaki udzielany jest kredyt, szczególne znaczenie ma jego koszt. Ustalany poprzez system rabatów cenowych za natychmiastowe płatności za dostawę produktów. Na podstawie tych wskaźników obliczane jest oprocentowanie udzielonej pożyczki:
Pg = Cs x 360/Sp,
gdzie Pg to stopa procentowa udzielonej pożyczki;
Tss - rabat za natychmiastową płatność bez odroczenia;
SP - okres obowiązywania umowy kredytowej.
Cechą szczególną ustalenia tej normy jest to, że jest ona powiązana z oprocentowaniem kredytu bankowego. W każdej sytuacji powinien być niższy niż w instytucjach finansowych. W przeciwnym wypadku bardziej opłacalne dla kontrahenta jest zaciągnięcie kredytu w banku i opłacenie dostawy na zasadzie przedpłaty.
Bazując na doświadczeniach krajowych firm, możliwe jest stworzenie algorytmu pokazującego stopień odpowiedzialności każdego pracownika w procesie zarządzania należnościami. Z reguły pion handlowy firmy (dział sprzedaży) nadzoruje kwestie sprzedaży i przepływów pieniężnych, natomiast obsługa finansowa odpowiada za prace informacyjno-analityczne. Za nienaganny stan obiegu dokumentów w przypadku przesyłek problematycznych odpowiada obsługa prawna (warunek konieczny w przypadku sporu sądowego). Jeżeli zadłużenie staje się problematyczne, w sprawę angażuje się ochrona firmy.
Ponadto ważne jest, aby funkcje wykonawców podczas pracy z klientem nie dublowały się. W przeciwnym razie istnieje niespójność pomiędzy działami, co prowadzi do spadku efektywności operacyjnej. Dlatego konieczne jest nie tylko jasne rozdzielenie funkcji pomiędzy działami, ale także jasne opisanie ich działań na wszystkich etapach pracy z problematycznym klientem (patrz tabela).
Podział funkcji wykonawców podczas pracy z klientami
Etap zarządzania należnościami | Działania działów zarządzania należnościami | Dział odpowiedzialny |
| Ustalenie terminu płatności w ramach umowy | Podpisanie umowy | Dyrektor finansowy |
| Wystawienie faktury do zapłaty | Dział sprzedaży | |
| Wysyłka towaru i obsługa wysyłki (wystawienie faktury, otrzymanie potwierdzenia od klienta, że towar otrzymał w odpowiedniej ilości i jakości) | Dział sprzedaży | |
| Przypomnienie o terminie płatności (trzy dni robocze przed końcem umowy) | Dział sprzedaży | |
| Kontrola zaległych płatności do 7 dni roboczych | Znalezienie przyczyn opóźnienia w płatnościach | Dział sprzedaży |
| Koordynacja harmonogramu spłat przeterminowanych zobowiązań | Dział finansowy | |
| Wstrzymanie dalszych wysyłek | Dyrektor handlowy | |
| Pisemne powiadomienie o rozpoczęciu stosowania kar | Dyrektor finansowy | |
| od 7 do 30 dni roboczych | Obliczanie kary | Dyrektor finansowy |
| Codzienne telefony przypominające o konieczności zapłaty | Dział sprzedaży | |
| Osobiste spotkanie z dyrektorem lub właścicielem firmy będącej dłużnikiem | Dyrektor Handlowy, Dział Sprzedaży | |
| Pisemne zawiadomienie o przygotowaniu do rozprawy | Obsługa prawna | |
| od 30 do 60 dni roboczych | Powtarzające się osobiste spotkania z menadżerem lub właścicielem firmy dłużnika, podjęcie wszelkich możliwych kroków w celu znalezienia kompromisowego rozwiązania | Szef Służby Ochrony, Dział Sprzedaży |
| Oficjalna skarga (pisemna) | Obsługa prawna | |
| ponad 60 dni roboczych | Złożenie pozwu w sądzie | Obsługa prawna |
Dodatkową zachętą, która może zmniejszyć liczbę nieściągalnych długów, jest tak niepopularne rozwiązanie, jak ustalenie związku pomiędzy wypłatą premii pracownikom sprzedaży a stanem całości należności firmy. Pomimo tego, że wszystkie działy firmy bez wyjątku biorą udział w procesie oceny wypłacalności potencjalnego klienta, jego wiarygodności, to właśnie specjaliści działu sprzedaży są pierwszym ogniwem w łańcuchu nawiązywania relacji kontraktowych, to oni zawsze mieć bardziej wiarygodne i aktualne informacje na temat stanu rynku i wypłacalności niektórych kontrahentów. To na podstawie informacji przekazywanych przez dział sprzedaży innym oddziałom firmy podejmowane są decyzje o podpisaniu bądź nie podpisaniu umów z odroczonym terminem płatności.
Nie mniej odpowiedzialny jest dział finansowy firmy, do którego obowiązków należy przeprowadzanie bezbłędnej analizy stanu całości należności spółki jako całości. Błędy systemowe, jakie można w tym przypadku popełnić, są nie mniej niebezpieczne dla działalności firmy, niż pojawienie się nieściągalnych długów na skutek gromadzenia błędnych informacji o potencjalnych klientach.
Księgowość i terminowa analiza stanu należności jest obecnie niemożliwa bez stosowania specjalnych programów komputerowych i automatyzacji księgowania wpływów pieniężnych. Wynika to ze wzrostu wolumenów przesyłek, liczby wystawionych faktur oraz umów o odroczeniu płatności. Jednocześnie możliwa jest analiza nie tylko według kontrahentów i okresów, ale także określenie, dla jakich grup produktów i w jakim segmencie cenowym najczęściej powstają należności nieściągalne i problematyczne. To z kolei pozwala na dokładniejszą ocenę ryzyka przy podejmowaniu decyzji o podpisaniu umowy z konkretnym nabywcą.
Podsumowując, pragniemy dodać, że w procesie zarządzania należnościami ogromne znaczenie ma profesjonalizm i wysoki stopień motywacji personelu zaangażowanego w ten proces. Przygotowanie wszystkich niezbędnych dokumentów potwierdzających fakt wysyłki i nałożenie obowiązków na kontrahenta musi zostać wykonane dokładnie terminowo i we właściwy sposób. Praktyka zna wiele przykładów, gdy dłużnik został zwolniony z płatności na rozprawie z uwagi na to, że powód nie przedłożył wszystkich niezbędnych, prawidłowo sporządzonych dokumentów potwierdzających fakt wysyłki i udzielenia pożyczki.
- Dzień dobry! Twoja płatność dotarła dzisiaj, ale nie widzieliśmy pieniędzy.
- I co?! Dziś jest po prostu dzień płatności. W przyszłym tygodniu wystawimy go do zapłaty. Bardziej prawdopodobne…
Tak właśnie jest w Rosji – bardzo często o terminie płatności decyduje osoba upoważniona lub aktualna sytuacja, a nie warunki umowy. W obecnej sytuacji gospodarczej dyscyplina płatnicza z pewnością nie uległa poprawie. Nie powiem, dlaczego ważna jest płynność kapitału obrotowego - a bez finansistów można zgiąć wiele oczywistych palców.
Technika, którą opiszę poniżej jest uniwersalna i łatwa w użyciu, niczym skrypt. Składa się z 2 głównych bloków: algorytm sterowania I taktyki radzenia sobie z obiekcjami. Zacznijmy od algorytmu:
8 etapów algorytmu monitorowania należności przeterminowanych (APR):
- Zadzwoń z 2-3 dniowym wyprzedzeniem i powiadom o zbliżającej się płatności. Odpowiedzialny menadżer;
- W dniu zapłaty - wyjaśnienie faktu zapłaty. Odpowiedzialny menadżer;
- Brak płatności i/lub opóźnienie 2-3 dni. Dowiedz się o terminie planowanej płatności, podkreśl wagę dopełnienia obowiązku, kontroluj. Odpowiedzialny menadżer;
- Opóźnienie powyżej 5-7 dni / powiadomienie Kupującego o znaczącym wydłużeniu terminu płatności / naruszenie uzgodnionego terminu płatności. Ustalenie przyczyn, skontaktowanie się z decydentem w sprawie płatności, uzasadnienie konieczności zapłaty. W przypadku warunkowego braku płatności następnego dnia konieczne jest otrzymanie od Kupującego listu gwarancyjnego z ustalonym harmonogramem płatności (ze stemplem). Odpowiedzialni: kierownik, przełożony (kontrola);
- Opóźnienie przekraczające 7 dni bez otrzymania harmonogramu płatności / naruszenie harmonogramu płatności. Wysłanie zawiadomienia o naruszeniu warunków umowy ze wskazaniem liczby i punktów związanych z płatnością. Odpowiedzialni: kierownik, przełożony, prawnik (wypełnienie zgłoszenia);
- Zaległość powyżej 12 dni. Zbiór dokumentów niezbędnych do sporządzenia skargi przedarbitrażowej. Odpowiedzialny menadżer;
- Zaległość powyżej 14 dni. Sporządzenie i przesłanie reklamacji drogą pocztową za potwierdzeniem odbioru, pocztą elektroniczną. Poszukaj rozwiązania rozliczeniowego z decydentem Kupującego. Powiadomienie od dyrektora (com/finance/sales). Odpowiedzialni: prawnik, menadżer;
- Zaległość przekraczająca 28 dni. Formalności prawne zostały dopełnione. Jeżeli kierownictwo tak zdecyduje, możesz wnieść pozew.
Jeśli okresy zostaną naniesione na wykres i podpisane, będzie on znacznie bardziej czytelny. Jeśli nie możesz sobie z tym poradzić, napisz do PO POŁUDNIU, wyślę :)
Oczywiście czas może się różnić, ale opóźnienie dłuższe niż 1 miesiąc jest całkowicie podejrzane. Istnieje ryzyko późniejszego odkrycia firmy na drodze do bankructwa lub nowych właścicieli zarejestrowanych w Dagestanie. Ważne jest, aby nauczyć się uzyskiwać prawdziwe odpowiedzi i nie dać się nabrać na następujące moduły mowy:
„Kładzimy zapłatę”– jeżeli powtórzy się 2 i więcej razy, zażądaj zlecenia płatniczego, w innym przypadku skorzystaj z algorytmu;
„Przesłałem Cię do zapłaty, proszę czekać”- można pokonać uporem lub zażądać dostępu do decydenta w sprawie płatności;
„Mamy czynsz, podatki, pensje, spłatę kredytów”- nie zapominaj, że Twój pracodawca jest w identycznej sytuacji i nie poddawaj się;
„Twoje obroty są słabe, prosisz o pieniądze przed sprzedażą”- nie zgadzasz się, szukaj rozwiązań w ograniczaniu ilości kolejnych dostaw, zmianie asortymentu na bardziej płynny (analiza ABC) lub prowadzeniu promocji. Nie podpisałeś się pod tymi zobowiązaniami umownymi;
„Nie ma pieniędzy, bo nie ma handlu”— ważne jest, aby zrozumieć sytuację dotyczącą Twoich produktów. Często zrealizowane środki jednego dostawcy przeznaczane są na opłacenie dostaw produktów od innego, mniej płynnego. A jeśli w tym przypadku Twoje produkty są płynne, jest to dźwignia. W ostateczności łatwiej jest wyjąć część lub całość produktów. A czasami okazuje się, że produkt został już sprzedany! Gdzie są pieniądze, Zin?!
Kupujący zawsze płaci szybciej i więcej tym, którzy (1) są dla niego ważni i (2) którzy osiągają to aktywniej niż inni. Mam nadzieję, że pod względem znaczenia strategicznego już pokazałeś i udowodniłeś swoją wagę. Dlatego pracujemy nad drugim – to nie jest błaganie, ale wymóg dotrzymania swojej części umowy, nie zapomnij.
Jaka jest najlepsza taktyka na nadrabianie zaległości? Istnieje kilka opcji z humorystycznymi nazwami.
6 taktyk radzenia sobie z zastrzeżeniami dotyczącymi przeterminowanych należności (OR):
- „Już dobrze” – limit produktowy, aby klient nie kupił więcej, niż jest w stanie sprzedać i za co zapłacić;
- „Nie jak chłopiec” - to jest to samo „zatrzymanie wysyłki” przed dokonaniem płatności. Chociaż ostatnio lepiej jest stopniowo redukować duże należności, wdrażając zasadę „50% przesyłki za 100% zapłaty”;
- „Postaw na licznik” – nakładanie grzywien i kar. Sąd. To działa, to prawda, ale zazwyczaj rzadko udaje się kontynuować współpracę po zastosowaniu tej taktyki;
- „Ty – mnie, ja – Tobie” – udzielenie przez Dostawcę dodatkowych preferencji lub ustępstw w zakresie dokonywania płatności. W sieciach regionalnych Dostawcy często słyszą oferty przeprowadzenia promocji, które nie są do końca opłacalne, co pomoże im szybciej odzyskać pieniądze. Choć zawsze lepiej jest dojść do porozumienia, to już leży to na sumieniu Stron;
- „Weź to sobie do serca” – „Jeśli nie zapłacisz, zostanę bez premii. Dlaczego mi to robisz!? Co ci zrobiłem złego!?” itp.;
- „Miej sumienie!” - „Zawsze się z tobą spotykaliśmy, tolerowaliśmy opóźnienia, wdaliśmy się w sytuację. Teraz mamy N kontenerów w urzędzie celnym, zbieramy pieniądze na pensje i podatki – zapłać już dziś, jesteśmy partnerami!”
Główną zasadą jest to, aby nie wykonywać nudnych rozmów typu „kiedy zapłacisz?” Każdy telefon, który wykonasz, powinien być wydarzeniem, ponieważ naprawdę potrzebujesz pilnie zdobyć te pieniądze. Rejestruj każdą umowę, monitoruj i pilnuj jej realizacji.
Napisz w komentarzach najskuteczniejsze techniki i ciekawe przykłady!
Jeśli chodzi o należności, ważne jest, aby w odpowiednim czasie ocenić zakres strat i znaleźć nowy skuteczny plan biznesowy. W 2012 roku udało nam się 2,5-krotnie zmniejszyć poziom należności przeterminowanych - z 24% do 9,5% oraz zwiększyć obroty finansowe firmy o 15%. Było to efektem skoordynowanych działań trzech działów jednocześnie: finansowego, sprzedaży i bezpieczeństwa. Jak kompetentnie wdrożyć algorytm pracy z dłużnikami?
W bazie naszej firmy znajduje się około 800 stałych klientów. Przy takim wolumenie obrotów trudno jest kontrolować poziom należności. Na przykład, jeśli w styczniu sprzedaliśmy towary za 100 tysięcy rubli. (warunkowo) ze średnim opóźnieniem 30 dni, co oznacza, że w lutym na nasze konto powinno wpłynąć 100 tysięcy rubli. Często jednak przekazywano nam nie więcej niż 70 tys., a pozostałą kwotę zwracano w marcu lub nawet później. Tym samym w 2011 roku miesięczny poziom zadłużenia przeterminowanego sięgnął 24%, a wolumen niezwróconych należności stanowił 0,05% ogółu wpływów finansowych. Nie tylko straciliśmy część zysku, ale gwałtownie spadły przepływy pieniężne spółki, co spowolniło dalszą działalność. Stało się jasne, że trzeba znaleźć sposób jak postępować z dłużnikami. Już w 2012 roku poziom należności obniżył się do 9,5%, a poziom niespłacalności – do 0,005%. Rozważmy główne etapy budowy nowego systemu do zarządzania i monitorowania należności i kredytów dla firmy hurtowej działającej w sektorze b2b z obrotami rzędu kilku miliardów rubli. W roku.
Jak postępować z dłużnikami: 5 kroków
Krok 1. Konieczna jest zmiana motywacji menedżerów sprzedaży do windykacji długów od dłużnika
Jeśli firma korzysta z odroczonego terminu płatności, wówczas kwestia motywowania menedżerów sprzedaży jest niezwykle istotna, a realizacja procesu biznesowego powinna opierać się na osobistym interesie pracownika. Wcześniej w naszej firmie sprzedawca dostawał premię uzależnioną od ilości towaru wysłanego do klienta i został obcięty za przekroczenie normy za przeterminowane należności, ale teraz dla każdego menadżera sprzedaży wyznaczono minimalny punkt za otrzymanie środków od klienta nie została ustalona, co stanowi jednocześnie punkt wyjścia do naliczenia premii. Punkt minimalny zależy od progu rentowności firmy. Na przykład dolny próg miesięcznych przychodów powinien warunkowo wynosić 100 tysięcy rubli. Oczywiste jest, że jeśli firma zatrudnia dziesięciu menedżerów (a obrót każdego z nich jest w przybliżeniu taki sam), wówczas minimalny punkt wynosi 10 tysięcy rubli. Naliczanie odsetek premiowych rozpoczyna się po przejściu przez menedżera tego punktu, który jest ustalany indywidualnie dla każdego pracownika, biorąc pod uwagę pewne czynniki ( obrazek 1). Punkt minimalny ustala się na określony okres, na przykład rok.
Sprawdź pilnie swoich partnerów!
Wiesz to Podczas kontroli organy podatkowe mogą uchwycić się każdego podejrzanego faktu dotyczącego kontrahenta? Dlatego bardzo ważne jest sprawdzanie osób, z którymi współpracujesz. Już dziś możesz otrzymać bezpłatną informację o przeszłych kontrolach Twojego partnera, a co najważniejsze, otrzymać listę stwierdzonych naruszeń!
Jeśli menedżer nie osiągnie minimalnego punktu, otrzymuje jedynie wynagrodzenie (nasze wynagrodzenie różni się w zależności od stażu pracy i wielkości sprzedaży konkretnego pracownika, minimalna stawka wynosi 25 tysięcy rubli).
Menedżer monitoruje zatem wynik, na który składa się kilka źródeł (przedpłaty, płatności bieżące czy należności przeterminowane) i dąży do zapewnienia maksymalnych przepływów pieniężnych. Dla firmy jest to dość opłacalny schemat pracy: jeśli jeden z klientów nie dotrzyma harmonogramu płatności, menedżer jest zainteresowany znalezieniem opcji zastąpienia otrzymania płatności w swojej grupie klientów.
Krok 2. Cotygodniowa kontrola finansowa należności i kredytów
Wcześniej menedżer raz w miesiącu (zwykle na koniec) monitorował stan należności, a płatności często otrzymywane były nierównomiernie – szczyt przypadał na koniec miesiąca, kiedy cały dział gorączkowo zaczął zbierać pieniądze. Sytuacja uległa zmianie po wprowadzeniu systemu cotygodniowego monitorowania należności i kredytów: dział finansowy generuje dla każdej faktury kwotę przeterminowanych należności i przekazuje tę informację obsłudze sprzedaży. Menedżerowie komentują – „klient już zapłacił, czekamy na zaksięgowanie środków”, „Poinformowałem klienta, jutro zapłaci” – i przesyłają informację do szefów działów handlowego i finansowego. W niestandardowych przypadkach, np. „klient prosi o ugodę i jest gotowy do zapłaty po podpisaniu”, menadżer ma również obowiązek powiadomić służbę finansową i swojego przełożonego.
Na podstawie danych o należnościach przeterminowanych za ostatni miesiąc tworzona jest czarna lista dłużników – klientów systematycznie naruszających dyscyplinę płatniczą nawet do 10-12 dni. Po pisemnym zgłoszeniu klient taki zostaje przeniesiony na przedpłatę w wysokości 50–100% na okres do trzech miesięcy.
Krok 3. Kontrola oczekiwanych płatności
Według wcześniej ustalonego harmonogramu wpływu środków (z co najmniej czterotygodniowym wyprzedzeniem) menadżer organizuje dalsze działania. Zaraz po wysłaniu i odbiorze towaru przez Klienta należy sprawdzić, czy nie ma problemów z ilością, asortymentem i jakością dostawy oraz przypomnieć mu o planowanym terminie płatności. Na tydzień przed terminem płatności menadżer pisemnie przypomina klientowi o konieczności uwzględnienia naszej faktury w harmonogramie płatności (wcześniej wiele płatności nie docierało w terminie, bo klient po prostu o tym zapomniał). Przypomnienie wysyłane jest także na trzy dni przed dokonaniem płatności oraz w przeddzień planowanego terminu wpływu środków. W ten sposób zminimalizowaliśmy opóźnienia w płatnościach, odbierając dług od dłużnika, a jeśli klient nie jest w stanie spłacić należności w terminie, to z reguły o tym ostrzega z wyprzedzeniem. Jednak ryzyko braku płatności nadal istnieje.
Jeśli płatność nie dotrze na czas, wówczas menadżer w ciągu dziesięciu dni roboczych od terminu zaległej płatności samodzielnie pracuje nad zwrotem środków – wysyła pisma z monitami, prowadzi rozmowy telefoniczne. W tym okresie konieczne jest dokumentowanie wszystkich etapów komunikacji z klientem: zapisywanie korespondencji, prowadzenie rejestru rozmów telefonicznych ( Tabela 1). Automatycznie wszyscy zaległi klienci trafiają na listę stop, a program nie pozwala menadżerowi na generowanie kolejnych przesyłek.
Jeśli w ciągu dziesięciu dni otrzymamy od klienta nowe zamówienie, a nie wpłynęła jeszcze płatność za poprzednie zamówienie, wówczas dopiero dział finansowy może zatwierdzić wysyłkę po sprawdzeniu klienta (pracownicy działu prowadzą statystyki dotyczące terminowości płatności) i po okazaniu oficjalnego listu gwarancyjnego.
Klienci, którzy spóźniają się z płatnościami powyżej dwóch tygodni, przejdź także do listy przystanków. Obsługa finansowa wysyła do klienta powiadomienie o całkowitym zaprzestaniu wysyłki do czasu wpływu środków na konto. Dodatkowo Klient musi przedstawić harmonogram przewidywanych płatności. Zwykle staramy się dojść do porozumienia z kontrahentem i uzgodnić rozwiązanie problemu, które będzie odpowiadać obu stronom. Jeśli nie można osiągnąć porozumienia, menedżer wysyła klientowi jedną z opcji roszczenia ( Rysunek 2). Nowe warunki ustalane są na okres od jednego do trzech miesięcy, w zależności od częstotliwości zakupów Klienta. Powrót do poprzedniego systemu pracy jest możliwy pod warunkiem zachowania dyscypliny finansowej.
Jeśli problemu nie uda się rozwiązać w ciągu 21 dni(klient nie nawiązuje kontaktu ani nie pyta o istotne preferencje), przedstawiciele ochrony rozpoczynają pracę. Dane o wynikach pracy generowane są w formie raportu (Tabela 2).
Jeśli płatność nie zostanie otrzymana rozpoczyna się gromadzenie wszystkich dokumentów związanych z umową (ilość pozostałego towaru, odbiór faktur) w celu ewentualnego zaskarżenia do organów sądowych. Jest to jednak rozwiązanie niezwykle rzadkie – przeważnie klienci przekazują pieniądze na etapie trafienia do zatrzymania przesyłki.
Krok 4. Aby zrozumieć, jak postępować z dłużnikami, konieczna jest struktura należności
Często problem opóźnień w płatnościach można ukryć w nierozwiązanych kwestiach papierowych. Na przykład nie przeprowadzono pojednania i istnieje niezweryfikowany dług, towar nie został zwrócony, a reklamacje nie zostały zamknięte. Aby uniknąć takich problemów, należności sklasyfikowaliśmy według rodzaju: zadłużenie z tytułu promocji (np. towar na otwarcie sklepu), zwrócony towar, krótka dostawa, inne reklamacje. Wszystkie informacje są zbierane co tydzień. Prośba o rozwiązanie jest natychmiast wysyłana do odpowiedniego serwisu, który analizuje i rozwiązuje problem (do działu reklamacji, do działu serwisu). Nad wszystkimi tymi kwestiami czuwa także zarówno menadżer, jak i przedstawiciele działu finansowego.
Krok 5. Przestrzeganie limitu i ustalenie pierwszeństwa dla przesyłek
Kolejną innowacją jest limit przesyłek. Zarządzający nie ma prawa wysyłać (sprzedawać) klientowi ilości przekraczającej wartość jego średniego miesięcznego zamówienia z ostatnich trzech miesięcy. Wcześniej sprzedawca działał na każde zlecenie, a klient mógł sobie pozwolić na zwłokę w płatnościach. Teraz, jeśli średnie miesięczne zamówienie wynosi (warunkowo) 5 milionów rubli, a klient wyśle wniosek na 7 milionów, menedżer jest zobowiązany do skoordynowania tego z dyrektorem handlowym, a także z szefami służby bezpieczeństwa i działem finansowym , który musi potwierdzić wypłacalność lub zażądać listu gwarancyjnego od firmy-klienta.
W rezultacie w firmie praktycznie nie ma „gorących” piątków (okres pilnej zbiórki przez ostatni tydzień), a pierwszy tydzień miesiąca to porażka pod względem wpływów finansowych. Harmonogram wysyłek i płatności znacznie się ustabilizował.
Należy podkreślić, że pierwszeństwo w wysyłkach mają przede wszystkim te firmy, które pracują na zasadzie przedpłaty lub terminowo dokonują płatności w ramach kontraktu. Tym samym w 2012 roku zwiększyliśmy obroty gotówkowe firmy o 15% oraz podwoiliśmy poziom kontroli należności i kredytów.
Opinia eksperta
Co zrobić, jeśli przepisy nie działają
Maksym Tarasow,
Dyrektor sprzedaży, Rockwool
W praktyce zdarza się, że kompetentne działania przeprowadza się wyłącznie na papierze, a prawdziwą pracę wykonuje się wbrew przepisom. Typowe błędy w pracy z systemem: tworzenie niedziałających procesów formalnych, brak kryteriów oceny wyników oraz mechanizmu działań korygujących i zapobiegawczych, zaniedbanie regularnego monitorowania wyników, niewystarczające zaangażowanie kierownictwa firmy, brak motywacji i jasno określonych zadania dla pracowników. Aby tego uniknąć, należy okresowo monitorować pracę z przepisami na wszystkich poziomach - kierownictwie, menedżerach średniego szczebla i zwykłych wykonawcach.
W niektórych przypadkach warto ponownie rozważyć wskaźniki procesów biznesowych: może ustawiłeś poprzeczkę za wysoko? Na przykład uważaliśmy, że skutecznym wyznacznikiem naszej pracy jest minimum reklamacji. Ankieta przeprowadzona wśród naszych klientów wykazała, że wielu jest niezadowolonych z szybkości reakcji na reklamacje (do dwóch tygodni, a w odległych regionach, np. na Dalekim Wschodzie, nawet dłużej).
Wykonaliśmy pewne prace wewnętrzne i skorygowaliśmy nasze wskaźniki wydajności. Kryterium wykonania był wskaźnik „czas na reakcję klienta” (maksymalnie trzy dni), a nie, jak poprzednio, całkowity brak reklamacji. Wielokrotne badanie klientów wykazało, że to właśnie szybkość reakcji na reklamacje stała się główną przewagą naszej firmy nad konkurencją.